Diese Broschüre ist die vierte in der Praxisliteratur-Reihe, die das Call Center Forum Deutschland e.V. herausgibt. Wir freuen uns, dass wir einmal mehr namhafte Autoren und ausgewiesene Fachleute, diesmal für den Bereich Outsourcing, gewinnen konnten. Von grundlegenden Themen wie Dienstleisterauswahl und -steuerung über Best-Practice-Beispiele bis hin zum Blick über den Call Center Tellerrand hinaus bieten wir Ihnen eine breite Palette von Lösungsansätzen für Ihre Herausforderungen.

Im ersten Beitrag stellt Markus Grutzeck die Basisfrage: „Call Center Leistungen: Selbst erbringen oder outsourcen?“ Nach einer Differenzierung verschiedener Call Center Aktivitäten stellt er Outsourcingvarianten vor, macht aber auch auf mögliche Probleme aufmerksam. Er arbeitet zahlreiche Kriterien heraus, anhand derer die Basisfrage beantwortet werden kann.

Wer sich definitiv für das Outsourcing entschieden hat, dem können Frank Schleichers „Checkliste Dienstleisterauswahl“ und meine Ausführungen weiterhelfen. Schleicher zeigt anschaulich, wie Ihr Unternehmen auf der Suche nach einem Dienstleister so fündig wird, dass hinterher alles zusammenpasst. Er listet zehn Entscheidungskriterien auf und rät ganz zum Schluss, auch auf das Bauchgefühl zu Vertrauen.

Klaus Münch geht anschließend auf die Frage ein, was Dienstleister konkret leisten können. Über eine detaillierte Definition des Dienstleisterbegriffs spannt er den Bogen zum modernen Verständnis des Dienstleisters als strategischem Partner, der von der Neugeschäftgenerierung bis zum Versand von Vertrags- und Informationsunterlagen viele Prozesse abbildet.

Mit dem Thema Dienstleistersteuerung beschäftigt sich Dirk Scholand. In seinem kenntnisreichen Beitrag plädiert er für größtmögliche Offenheit und Transparenz, wenn es darum geht, den Outsourcing-Partner mit strategischen, taktischen und operativen Informationen zu versorgen. Eine seiner Regeln heißt aber auch: „Sei überzeugt von der Leistungsfähigkeit der eigenen Call Center!“

Andreas Buchelt setzt sich im Anschluss mit einer interessanten Variante des Outsourcings auseinander, die er als den „goldenen Mittelweg für Inhouse Call Center“ betitelt: Inhouse Outsourcing. Das „vor Ort Outsourcing“, das im Call Center des Auftraggebers durchgeführt wird, ist für ihn die optimale Verknüpfung der Outsourcing-Vorteile mit denen des Inhouse-Betriebes. Man hat die Nähe eines eigenen Centers, nutzt dabei aber die Flexibilität des Outsourcings.

Es folgen zwei Best-Practice-Fallbeispiele: Peter Eichmüller stellt die Zusammenarbeit eines Dienstleisters mit einem weltweit tätigen Industrieunternehmen vor, das vor allem Unterstützung in den Bereichen Außendienst-Terminierung und Service (Erreichbarkeit) benötigte. Eichmüller zeigt anhand des Beispiels auf, wie Service mit System von einem Dienstleister erbracht werden kann. Direkt im Anschluss befasst sich Dr. Matthias Ledig in der zweiten Case Study mit funktionalem Outsourcing am Beispiel eines Medien-Telekommunikationsunternehmens. Großes Problem hier bei Beginn der Zusammenarbeit: ein stark verbesserungsbedürftiges Kundenstammdatensystem.

Mit einer speziellen Form der Qualitätssicherung beschäftigt sich im vorletzten Beitrag Klaus Graf: Er sieht das Hauptproblem darin, dass Qualität heute nach wie vor bis auf wenige Ausnahmen ex post bewertet wird und plädiert stattdessen dafür, Key Performance Indicators wie Servicelevel und Erreichbarkeit in Echtzeit verfügbar zu machen. Eine Lösung dafür stellt er vor.

Wer Antworten auf die Frage sucht, was man außer Telefonie und Co. sonst noch alles outsourcen kann, wird bei Dagmar Hirche, Thomas Heitmann und Nina-Ann Jensen fündig. Die drei Autoren beschäftigen sich zum Abschluss der Praxisbroschüre mit Business Process Outsourcing. Sie liefern dazu eine Liste mit auslagerungsfähigen Geschäftsprozessen und sagen, worauf es bei der Suche nach dem geeigneten Partner ankommt.

Weitere Informationen zum Thema und zu den Vorgänger-Broschüren „aufbauen“, „betreiben“ und „optimieren“ finden Sie auf dieser Website. Viel Erfolg beim Outsourcen wünscht

Manfred Stockmann
Präsident Call Center Forum Deutschland e.V.
Berlin im Februar 2010

Wer Kundenservice bieten will, sieht sich immer der Frage gegenüber, welche Leistungen das Unternehmen in welcher Qualität bieten möchte und ob diese Leistungen vom Unternehmen selbst oder durch externe Dienstleister erbracht werden. Der nachfolgende Artikel möchte hierzu Entscheidungshilfen geben.

Identifizierung von Call Center Aktivitäten
Zunächst stellt sich die Frage, welche Call Center Aktivitäten es überhaupt im Unternehmen gibt. Generell versteht man unter Call Center Aktivitäten Kundendialog in jeglicher Form. Die Frage ist, wie diese Aktivitäten organisatorisch gegliedert sind. Traditionell gibt es verschiedene Abteilungen, die im Kundendialog stehen: Marketing, Vertrieb, Bestellannahme, Support, … .

Make-or-Buy-Möglichkeiten
Bestimmte Aktivitäten lassen sich aber auch ganz oder teilweise bündeln. Dabei gibt es verschiedene Mischformen. Die Bandbreite reicht dabei von internen Call Center Einheiten, die als Profitcenter geführt werden können, über eigene Tochterunternehmen (integriertes Outsourcing) und Gemeinschaftsunternehmen (kooperatives Outsourcing) bis hin zu externen Dienstleistern. Weiterhin sind Mischformen denkbar, bei denen z.B. ein externer Dienstleister das Call Center im Haus des Auftraggebers betreibt oder nur die Technik zur Verfügung
stellt (Call Center Hotel).

Outsourcingvarianten

Profit oder Cost Center
Call Center Leistungen werden intern von einer zentralen Abteilung erbracht.

Tochterunternehmen
Call Center Leistungen werden in einem rechtlich selbstständigen Tochterunternehmen ausgegliedert. Optional kann das Tochterunternehmen
auch Dienstleistungen für andere Unternehmen anbieten.

Gemeinschaftsunternehmen
Call Center Leistungen werden ausgegliedert und durch strategische Allianz gemeinsam mit einem oder mehreren weiteren Unternehmen
erbracht.

Externe Agentur
Der Call Center Dienstleister übernimmt ganz oder teilweise Call Center Aktivitäten.

Formen von Teiloutsourcing: Das Unternehmen betreibt nach wie vor eigene Call Center Aktivitäten.

Zeitabhängiges Outsourcing
Zeiten, die das interne Call Center nicht abdeckt, werden durch ein externes Call Center erbracht. Dies kann z.B. bei einer Hotline
am Wochenende oder nachts der Fall sein.

Kapazitätsabhängiges Outsourcing
Bestimmte Anrufspitzen werden an ein externes Call Center weitergeleitet. Damit müssen keine teuren Kapazitäten für das eigene
Call Center aufgebaut werden. Dies ist beispielsweise bei besonderen Marketingmaßnahmen wie Direct-Response-TV der Fall.

Vermietung von Technik
Externe Call Center Dienstleister stellen Technik zur Verfügung. Die Arbeitskräfte werden vom Unternehmen aber selbst gestellt
(„Call Center Hotel”).

Übergangs-Outsourcing
Zeitlich befristeter Test. Damit kann z.B. der Erfolg von Call Center Aktivitäten gemessen werden, bevor in umfangreiche eigene Call Center Infrastruktur investiert wird.

„In“sourcing
Der externe Dienstleister übernimmt die bislang interne Call Center Einheit und betreibt diese im Unternehmen auf seine Rechnung
weiter.

Sie sehen, es gibt Outsourcing in fast jeder Kombination. Im Folgenden beschränken wir uns auf die Entscheidung Make-or-Buy, d.h. Eigenerbringung oder Outsourcing an einen externen Dienstleister.

Outsourcing – eine strategische Frage
Die Outsourcingfrage lässt sich nicht allein auf Kosten reduzieren. Vielmehr ist dies eine strategische Entscheidung. Denn, wenn Ihr Kunde einmal im Jahr anruft und vom externen Dienstleister preiswert aber nicht mit der vom Unternehmen sonst gewohnten und gewünschten Qualität bedient wird, verlieren Sie einen Kunden. Somit muss die Servicequalität mindestens so gut wie bei der selbsterbrachten Dienstleistung sein.

Generell stellt sich die Frage: Sind die Call Center Aktivitäten eine Kernkompetenz des Unternehmens? D.h. entscheidend ist, ob die Call Center Aktivitäten Ihnen einen Differenzierungsvorteil gegenüber Wettbewerbern bieten (strategisch relevant) oder zu einer Verbesserung der Marktpositionierung dienen. Solche Aktivitäten sollten im Unternehmen selbst erbracht werden. Und sind beide Varianten (Eigenerbringung und Fremdbezug) überhaupt durchführbar? Denn wenn Sie selbst das Know-how nicht besitzen und die zeitlichen oder finanziellen Restriktionen den Aufbau des Know-Hows nicht zulassen, bleibt nur der Fremdbezug. Bevor Sie diese Fragen nicht geklärt haben, brauchen Sie sich mit weiteren Entscheidungskriterien nicht zu befassen.

Entscheidungskriterien für Make-or-Buy von Call Center Aktivitäten

• Know-how-Vorsprung externer Dienstleister
Ein Unternehmen, das sich mit der Make-or-Buy-Entscheidung von Call Center Aktivitäten befasst, leidet immer unter einem Know-how-Defizit (Principal-Agent-Theorie). Der externe Dienstleister kennt seine Kosten genau. Dem Unternehmen selbst sind zu Beginn aber die eigenen Kosten für den Aufbau eines eigenen Call Centers oftmals nicht bekannt. Damit ist das Call Center bei gegebenenfalls später stattfindenden Vertragsverhandlungen im Vorteil.

• Know-how und Technologie
Beim Outsourcing wird das Risiko der Veralterung der eingesetzten Infrastruktur und des Know-hows auf den Dienstleister übertragen. Andererseits erschwert dies ein späteres Insourcing, d.h., dem Unternehmen fällt es immer schwerer, diesen Technologie- und Know-how-Vorsprung aufzuholen und die Call Center Leistung selbst zu erbringen.

• Personal
Durch Outsourcing lassen sich gegebenenfalls Personalkapazitäten bzw. der Aufwand für die eigene Personalrekrutierung und Ausbildung reduzieren. Dienstleister verfügen bereits über kommunikativ gut ausgebildete Mitarbeiter, die nicht durch Betriebsblindheit “geschädigt” sind. Interne Mitarbeiter verfügen hingegen oftmals über mehr Fachkompetenz und einen höheren Grad der Identifikation mit dem eigenen Unternehmen.

• Organisation
Die Organisation wird durch einen externen Dienstleister komplexer, da eine weitere Schnittstelle entsteht. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Dienstleister ist für den gemeinsamen Erfolg aber unumgänglich. Neben fachlichen Informationen sind dabei insbesondere auch Informationen über geplante Marketingmaßnahmen notwendig, damit der Dienstleister die entsprechenden Ressourcen vorhalten kann. Klare Prozesse und Übergabepunkte sind für die Zusammenarbeit mit einer Call Center Einheit unersetzlich.

• Zeitliche Restriktionen
In der Regel lassen sich Call Center Leistungen extern schneller erbringen, als wenn diese komplett neu im eigenen Unternehmen aufgebaut werden müssen. Der Dienstleister verfügt bereits über eine betriebsbereite Infrastruktur und Personal. Zeitlich befristete Aktionen, wie z.B. besondere Telefonaktionen zur Messevorbereitung, lassen sich durch einen Dienstleister einfacher und schneller abwickeln.

• Leistungs- und Servicequalität
Da sich der externe Dienstleister auf Call Center Leistungen spezialisiert hat, liegen die Erfahrungsvorteile klar auf Seiten des Dienstleisters. Die Agenten sind kommunikativ trainiert. Das Projektmanagement besitzt sehr viel Erfahrungen. All das muss bei einem unternehmensinternen Call Center zunächst aufgebaut werden. Zu beachten ist, dass aber auch fachlich die Qualität des Dienstleisters mindestens auf dem Niveau des eigenen Unternehmens erfolgt. Denn für die Kunden darf nicht erkennbar sein, dass er hier bei einem Dienstleister anruft und nicht bei dem Unternehmen selbst. Deswegen lohnt die Suche von spezialisierten Dienstleistern.

• Kosten
Die Kosten sollten zunächst Restriktion in Form des zu Verfügung stehenden Budgets darstellen und nicht der alles dominierende Entscheidungsfaktor sein. Für den Dienstleister sprechen Fixkostenvorteile, da Fixkosten für die Infrastruktur beispielsweise auf viele Auftraggeber umgelegt werden können.

Auswahl des geeigneten Dienstleisters
Ergibt sich in Ihrer Situation unter obigen Gesichtspunkten die Entscheidung des Fremdbezugs, beginnt der Auswahlprozess des geeigneten Dienstleisters. Dazu stehen Ihnen in Deutschland mehr als 1.300 Call Center zur Verfügung. Damit Sie das für Sie geeignete Call Center finden, müssen Sie klare Vorstellungen haben, welche Aufgaben ein externes Call Center für Sie innerhalb welcher Zeit erbringen soll. Je klarer Sie Ihre eigenen Bedürfnisse formulieren, umso eher werden Sie konkrete Angebote von Dienstleistern erhalten.

Ein Dienstleister hat Fixkosten für Bereitstellung von Personal, Bereitstellung und Anpassung der Technik, Training des Personals für die von Ihnen vorgegebene Aufgabenstellung, Datenbankdesign, Projektmanagement und vieles mehr. Besuchen Sie selbst das externe Call Center. Sprechen Sie mit Agenten und gewinnen Sie einen eigenen Eindruck von der Qualität der Mitarbeiter, des Projektmanagements, der Technik. Befragen Sie Referenzkunden des Dienstleisters. Denn Sie selbst können im Vorfeld nicht beurteilen, wie gut die Qualität des Call Centers bei Ihrer konkreten Aufgabenstellung sein wird. Bei längerfristigen Projekten kann es sinnvoll sein, zunächst je einen kleineren Auftrag an zwei oder drei Dienstleister zu vergeben und danach die Qualität zu vergleichen.

Haben Sie den für Sie idealen Dienstleister gefunden und es tauchen Schwierigkeiten auf, sprechen Sie mit Ihrem Ansprechpartner beim Dienstleister darüber. Viele Dinge lassen sich direkt klären und aus dem Weg räumen. Gelingt das aber nicht, zögern Sie nicht, einen anderen Dienstleister zu beauftragen. Denn es geht um Ihre Kunden.

Hat sich hingegen der Aufbau eines eigenen internen Call Centers als die für Sie richtige Entscheidung herausgestellt, empfiehlt es sich, einen im Call Center Bereich erfahrenen Berater mit ins Boot zu nehmen. Das spart teures Lehrgeld und hilft in überschaubarer Zeit, zum Erfolg zu kommen. Denn Technik, Organisation, Personal und Umfeld bilden die Grundlagen für ein erfolgreiches eigenes Call Center. Oft kommt bei der Implementierung ein Punkt zu kurz und stellt den Gesamterfolg des Projektes in Frage.

Weiterführende Infos:
Call Center Forum: www.call-center-forum.de
Deutscher Direktmarketing Verband: www.ddv.de

Tipp:
Unter www.grutzeck.de finden Sie kostenlose eBooks zu den Themen „Erfolg mit Telefonmarketing“, „CRM-Einführung“ und „Kampagnenmanagement“.

Nachdem Sie Ihre Entscheidung getroffen haben, den (medialen) Kundendialog oder Teile davon in die Hände kompetenter Spezialisten zu geben, werden sich Ihnen eine Reihe weiterer Fragen stellen, wie z.B.:
• Wer ist der richtige Dienstleister für mich?
• Wie finde ich ihn?
• Worauf sollte ich bei der Auswahl achten?
Diese und weitere Fragen werden wir in den folgenden zwei Kapiteln genauer beleuchten.

Formen des Outsourcings
Die Gründe für ein Outsourcing – das haben Sie im vorangegangenen Kapitel erfahren – können vielfältig sein. Ebenso beeinflusst die Form des Outsourcings den weiteren Auswahlprozess, denn es gibt unterschiedliche Wege, wie die Arbeit im Outsourcing organisiert werden kann.

Beim „Komplett-Outsourcing“ geben Sie mindestens alle telefonischen Volumen-Kundenkontakte in die Hände des Dienstleistungspartners. Wenn Sie darüber hinaus auch noch alle anderen medialen Kontaktkanäle (Fax, E-Mail, Internet, SMS, Chat etc.) auslagern und evtl. auch die dazugehörigen Fulfillmentaktivitäten (Prospektversand, Auftragsbestätigungen, Beschwerdemanagement, Garantieabwicklung etc.), dann spricht man von BPO (Business Process Outsourcing, zu Deutsch: Geschäftsprozessauslagerung). Das ist dann die derzeit höchste Ausbaustufe im Outsourcing und verlangt umfangreiche Vorarbeiten, damit alle Arbeitsprozesse im Betrieb später effizient miteinander verzahnt ablaufen können.

Ein häufig vorkommender Fall ist das sogenannte „Teiloutsourcing“. Hier behalten sie als Auftraggeber ein bestimmtes Volumen und/oder bestimmte Kundendialogmaßnahmen in der eigenen Abwicklung und geben nur einen Teil zum Dienstleister. Dies kommt häufig vor, wenn z.B. starke saisonale Schwankungen das Kontaktvolumen beeinflussen. Hier wird man ein konstantes Basisvolumen selbst abwickeln und einen Fixanteil zzgl. der Lastspitzen an den Dienstleister geben. Es macht selten Sinn, nur die Spitzen an den Dienstleister zu geben, da dann im Regelfall Mitarbeiter immer wieder aufs Neue eingearbeitet werden müssen. Ein anderer Fall kann die Auslagerung von Outbound-Kampagnen sein, während im eigenen Haus nur inbound telefoniert wird. Bei sehr vertriebsstarken Organisationen ist der Fall auch umgekehrt denkbar.

Outsourcing als „On-Site-Lösung“ (oder auch Inhouse-Outsourcing) heißt, dass die Mitarbeiter des Dienstleisters in den Räumlichkeiten des Auftraggebers tätig sind. D.h., das komplette Call Center arbeitet wie ein Inhouse Center, doch alle Mitarbeiter vom Call Center Manager bis zum Agent stehen auf der Payroll des Dienstleisters. Der Vorteil ist, dass man die Nähe eines Inhouse Centers hat, aber gleichzeitig die Flexibilität und Professionalität des Outsourcings nutzt, da man sich nicht um Personalkosten und -planung Gedanken machen muss. Die Frage nach der Bereitstellung und Betreuung der Call Center Technik kann hier ebenfalls bedarfsorientiert gelöst werden.

Das „Call Center Hotel“ ist eine wenig bekannte Form des Outsourcings, hat aber auch seine Anwender. Hier setzt man seine eigenen Mitarbeiter ein, die ganz oder temporär quasi „vollmöbliert“ in den Räumlichkeiten des Dienstleisters arbeiten. Einsatzgebiete können z.B. saisonale Lastspitzen wie beim Reifenhandel sein. Das Expertenwissen wird ganzjährig gebraucht, die Technik und die Arbeitsplätze zur Bewältigung hoher Volumen jedoch nur wenige Wochen im Jahr. Aber auch die räumliche Nähe zu einem Dienstleister kann hierfür sprechen, wenn man immer state-of-the-art-Technologie nutzen möchte und zudem vom Prozess- und Trainings-Know-how des Dienstleisters profitieren will, ohne sich mit diesen Investitionen selbst zu belasten.

Darüber hinaus sind natürlich auch alle Mischformen an Kooperationen denkbar, bis hin zum strategischen Investment bei einem Dienstleister.

Die Phasen der Auswahl
Der Aufwand ist hierbei in Bezug zum zu vergebenden Auftrag zu setzen. Dabei pielen u.a. das Volumen, die Qualitätsanforderungen, die Komplexität, die ntegration in eigene Prozesse und Systeme sowie die Dauer der Zusammenarbeit eine Rolle. Eine langfristige Zusammenarbeit im Sinne eines BPO wird andere Anforderungen aufwerfen als die Vergabe einer einzelnen dreiwöchigen outbound-Kampagne zur Adressverifizierung.

In der Grafik sind ein Auswahlprozess und seine Phasen als Orientierungshilfe dargestellt. In der Praxis werden die einzelnen Phasen von Projekt zu Projekt unterschiedlich stark ausgeprägt sein.

PHASE: Bestimmen Auftragsinhalt
Bei der Definition der eigenen Anforderungen gibt es eine Reihe von Fragestellungen, die es zu klären gilt. Hier einige Beispiele:

• Was habe ich vor?
Inbound/Outbound, Service/Verkauf, Beratung, aktive Information, Beschwerdebehandlung, Cross-/Upselling im Inbound, Kampagnensteuerung, DRTV usw.

• Wie ist das Outsourcing-Thema mit meinen anderen (Kommunikations-) Aktivitäten verknüpft?
Mailing und Responseaufnahmen oder Nachtelefonieren, Werbekampagnen (Print, TV etc.), Imagekampagnen, Mitarbeitersuche, Fachpublikationen

• Cost- oder Profit-Center-Ansatz?
Natürlich würde man am liebsten immer Geld mit allen Aktivitäten verdienen, doch Service wird immer eine Kostenbetrachtung bleiben, auch mit Cross-/Upselling-Anteilen. Also ist es wichtig zu klären, was einem Service wert ist, durch welche Komponenten er finanziert wird (z.B. Anteil am Produktpreis) und welche „weichen“, nicht direkt rechenbaren Faktoren durch die Servicebereitstellung erzielt werden sollen und wie man diese messen und bewerten kann. Diese Überlegungen erleichtern später die interne Einigung auf einen fairen Servicepreis.

• Lokaler Bezug/Internationalität?
Ist ein lokaler Bezug z.B. durch Dialekt, regionale Verwurzelung etc. erforderlich oder sogar Teil der Kommunikationsstrategie? Dann sollte der Dienstleister ebenfalls in der Region ansässig sein. Wenn Sie international tätig sind, mehrere Sprachen und/oder Zeitzonen bedienen wollen, kann es interessant sein, einen Dienstleister zu suchen, der auch Standorte inden entsprechenden Sprachregionen hat.

• Entfernung/Kontakthäufigkeit/Intensität?
Je komplexer ein Projekt, je stärker ich meine eigene Verantwortung in der Auftragssteuerung sehe, desto häufiger werde ich beim Dienstleister vor Ort sein müssen. In diesem Fall sollte die Entfernung nicht weiter als zwei Autostunden zum Dienstleister sein.

• Volumen/Spezialisierung?
Kleine Volumen und/oder eine seltene Spezialisierung stellen immer eine Gratwanderung in der Wirtschaftlichkeitsrechnung dar. In der Regel kommen hier eher kleine bis mittelgroße Unternehmen (mit 50 bis 500 Plätzen) infrage. Auch ein Dienstleister hat fixe Kosten und günstiger wird es immer erst, wenn auch er Skaleneffekte erzielen kann. Beim Abdecken der Nachtstunden von 22.00 bis 6.00 Uhr mit insgesamt 10 bis 30 erwarteten Anrufen – soweit vom Know-how nicht mit anderen Themen kombinierbar – wird kein Kostenvorteil erzielt, aber Flexibilität und gegebenenfalls die Vermeidung eigener tarifgebundener höherer Nachtzuschläge.

• Komplett-/Teiloutsourcing?
Die Formen habe ich Ihnen eingangs vorgestellt. Welche Variante passt am besten zu Ihrer Aufgabenstellung und zu Ihrem Unternehmen?

PHASE: Vorauswahl
Versuchen Sie für eine Vorauswahl möglichst Informationen zu vielen Dienstleistern zu bekommen. Selektieren Sie dann nach fünf für Sie absoluten Muss-Kriterien vor. Am Ende des Prozesses sollten noch fünf bis sieben Dienstleister übrig bleiben. Suchen Sie einen zu Ihrem Auftragsvolumen passenden Anbieter. Auch als Teil eines Konzerns mit hier nur kleinem Volumen brauchen Sie keinen der fünf größten Dienstleister anzuschreiben.

Generell gilt:
Suchen Sie nicht nach einem Formel-1-Team, wenn Sie nur das Budget für die Cartbahn haben! Damit ersparen Sie allen Beteiligten Frust und unnötige Arbeit.

PHASE: Ausschreibungsverfahren
Die Ausschreibung sollten sie dann an diese fünf bis sieben ernsthaft noch infrage kommenden Unternehmen schicken. Halten Sie die Ausschreibung übersichtlich und klar gegliedert. Der Dienstleister muss daraus alles entnehmen können, worauf es Ihnen ankommt. Ein Umfang von acht bis zwölf DIN-A4-Seiten (inkl. Deckblatt, Kontaktadressen etc.) ist für die meisten Projektausschreibungen absolut ausreichend. Geben Sie hier ganz klar den weiteren Arbeitsprozess an: Bis wann erwarten Sie das Angebot? Sind Rückfragen erwünscht? An wen sind diese zu richten? Was sind die nächsten Schritte? In welchem Zeitraum sind Treffen/Präsentationen geplant? Ja klarer Sie den Prozess auf der Zeitschiene darstellen, desto besser kann sich auch der Dienstleister darauf einstellen. Ein Raster für eine Ausschreibung finden Sie im Infokasten:

Punkte für eine Leistungsausschreibung:

• Angaben zum eigenen Unternehmen
• Ansprechpartner im eigenen Unternehmen
• Eigene Marktkommunikation
• Aufgaben des Dienstleisters
• Informationen über die Kunden/Zielgruppe
• Projektdaten (abhängig von Inbound- oder Outbound-Projekt) u.a.:

• Anrufvolumen und -verteilung (gegebenenfalls geschätzt) auf Jahres-/Monats-/Wochen-/Tages-/Stundenbasis
• Betriebszeiten
• durchschnittliche Gesprächsdauer
• notwendige Nachbearbeitungszeiten
• Zeiten mit Anrufspitzen/-tälern
• Geforderter Servicelevel (mit zeitlicher Bezugsbasis)
• Adress-/Kontaktvolumen
• zu erreichende Brutto-/Nettokontakte
• Ausschöpfungsquote
• Umsatzziele
• Behandlung von Rückrufen etc.

• Rufnummernkonzept
• Anforderungen an das Qualitätsmanagement und Reporting
• Anforderungen an die Mitarbeiter des Dienstleisters
• Gegebenenfalls Anforderungen für die technische Anbindung an Auftraggebersysteme
• Anforderungen an Datenaustausch
• Informationsbereitstellung durch Auftraggeber
• Anforderung von Angaben über Projektinitialisierungskosten und –betriebskosten vom Dienstleister
• Anforderungen an Datenschutz, Datensicherheit und Verschwiegenheit
• Berücksichtigung etwaiger spezieller rechtlicher/verfahrensspezifischer Rahmenbedingungen
• Spezielle Anforderungen an die Zusammenarbeit
• Angaben zur Zeitplanung und zu weiteren Schritten bis zur Betriebsaufnahme
• Zeitfenster für Rückfragen, Kontaktdaten des Ansprechpartners

Je aufwändiger und langfristiger ein Auftrag angelegt ist, je mehr es in Richtung einer kompletten Geschäftsprozessauslagerung (BPO = Business Process Outsourcing) geht, desto umfangreicher sind die Vorarbeiten und notwendigen Detailfestlegungen auch in Zusammenarbeit mit dem Dienstleistungspartner durch-zuführen!Klassische Einkaufsprozesse berücksichtigen die bei Call Center Ausschreibungen unbedingt zu berücksichtigenden Softfacts kaum. Daher ist es bereits  bei der Gestaltung der Ausschreibung wichtig, hierfür entsprechende Bewertungsmöglichkeiten vorzubereiten.

PHASE: Angebotsauswertung
Mit Erstellung Ihres Lastenheftes haben Sie bereits die Vorarbeit für die Auswertung geleistet. Sofern nicht schon bei der Erstellung der Ausschreibung geschehen, können Sie, während Sie auf die Angebotseingänge warten, nun Ihre Leistungsmatrix zur Bewertung der Angebote vorbereiten. Diese kann sich nach Hauptgruppen, Unterkategorien und Einzelkriterien, wie nachfolgend beschrieben, gliedern.

Auswertung der Angebote nach Kriteriengruppen:
• Prozesse
• Personal
• Technologie
• Qualität
• Performance
• Angebotsform und -inhalt
• Unternehmen
• Kosten (einmalig, laufend-fix und -variabel)

Jede dieser Kriteriengruppen gliedert sich in weitere Unterkategorien und Einzelkriterien. Im Laufe der Jahre und durch die Begleitung einer Vielzahl von Outsourcingprojekten hat sich unsere Bewertungsmatrix auf über 300 relevante Einzelkriterien entwickelt, die jeweils projektspezifisch zur Bewertung herangezogen werden. Um Ihnen einen Eindruck davon zu geben, nachfolgend ein paar Beispiele, was in den einzelnen Gruppen u.a. betrachtet wird.

In der Gruppe Prozesse werden sowohl die operativen Arbeitsprozesse als auch die Management-, Führungs-, Berichts- und Entwicklungsprozesse begutachtet. Wie sind die Prozesse gestaltet, dokumentiert, wie werden sie gelebt und wie werden sie überwacht und verbessert?

Unter Personal wird die Personalauswahl und -entwicklung (z.B. Rekrutierungsverfahren, Trainings- und Qualifizierungssysteme) betrachtet sowie der Ausbildungs-/Kenntnisstand, die (ungewollte) Fluktuation, durchschnittliche Beschäftigungsdauer, Krankheitsquote etc. Aber auch: Wie wirkte die Stimmung im Call Center, wie gehen die Mitarbeiter miteinander um? Wie ist Ihre Einschätzung zum künftigen Projektleiter, dem/den Teamleiter(n), Trainer(n) und sonstigen Mitarbeitern, die enger mit dem Projekt befasst sein werden? Für einen nachhaltigen Projekterfolg kann es u.U. durchaus auch interessant sein, ein Auge auf die Entlohnungspolitik zu werfen, gerade dann, wenn sensationell günstige Projektkonditionen angeboten werden.

Bei Technologie geht es zum einen um die eingesetzte Technologie selbst, deren Aktualität, Flexibilität und Skalierbarkeit, zum anderen aber auch um die Mannschaft, deren Expertise und die Fähigkeit, Aufgabenstellungen zu erfassen und in Lösungen umzusetzen.

Qualität ist ein weites Feld und schließt u.a. alle Qualitätssicherungs- und -verbesserungsmaßnahmen, Ausfallsicherheit, Datensicherheit und -schutz ein. Wie transparent ist das Qualitätsmanagementsystem, wie sind Verantwortlichkeiten definiert, wie sehen Eskalationsprozesse aus? Aber auch, ob das Unternehmen nach anerkannten Standards zertifiziert ist oder überwacht wird und ob Mitgliedschaften zu Branchenverbänden wie dem Call Center Forum Deutschland e.V. bestehen (Anerkennung der Ehren-/Verhaltenskodizes).

Die Kriteriengruppe Performance listet Kriterien wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Verhältnis von Aufwand zu Ertrag oder Innovationskraft auf. Aber auch: Welchen Erfolg werde ich mit meiner Auslagerung zusätzlich erzielen können, wenn ich mir einen Spezialisten nehme (Kundenbindung, -rückgewinnung, -zufriedenheit, -entwicklung)? Inwieweit ist der Dienstleister auch Entwicklungspartner und Berater/Coach für meinen zukünftigen Geschäftserfolg oder ist er nur Abwickler? In dieser Gruppe können auch die angebotenen Bonus-/Malus-Systeme Berücksichtigung finden.

Als erster Eindruck fällt einem ja meistens das eingereichte Angebot und das erste Telefonat auf. Genau darum geht es in der Rubrik Angebotsform und -inhalt. Inwieweit wurde die geschilderte Aufgabenstellung erfasst, evtl. hinterfragt und in ein verständliches und nachvollziehbares Angebot überführt? Wie wurden sie selbst bei ihren Kontaktaufnahmen aufgenommen und betreut?

In der Gruppe Unternehmen interessiert uns alles über die Erfahrung, die betreuten Branchen, die Größe, die Standorte, das Management, aber – Basel II sei Dank – gerade bei langfristigen Projekten auch die Bonität. Denn Umsatz und Mitarbeiterzahlen allein sind nun mal kein Garant für nachhaltige Wirtschaftlichkeit. Gibt es eine Unternehmensvision, ein Wertesystem, passt dies zu meinen Vorstellungen und wenn ja, wird es auch gelebt? Das ganze Feld gelebter Unternehmenskultur findet hier Beachtung, schließlich sitzen hier künftig die Repräsentanten meines Unternehmens mit direktem Kundenkontakt.

Und weil wir beim Outsourcing nicht nur, aber auch aufs Geld schauen, brauchen wir einen sehr klaren Überblick über die Kosten. Das beginnt bei den einmaligen Initialisierungskosten, geht über die laufenden Fixkosten hin zu den variablen Kosten. Wo sind z.B. volumenbezogene Kostensprünge? Welche Leistungen sind pauschal in den Fixkosten abgedeckt? Welche davon brauche ich wirklich? Welche Leistungen werden nach Anfall zusätzlich berechnet und zu welchen Konditionen? Wären einige davon besser in der Pauschale abgedeckt?

Bitte beachten Sie:
Niedrige Call Preise, die oft im Markt kursieren, sind meist Basisvergütungen ohne die zusätzlich zu erzielenden Variablen im Hochvolumensektor, wenn über einige Millionen Call-Minuten bei hochgradig standardisierten Prozessen gesprochen wird. Erwarten Sie diese bitte nicht in Ihren Angeboten!

Bestimmte Kriterien dieser Gruppe sind auch ins Verhältnis zu Angaben unter Performance zu setzen, da höhere Kosten, wenn sie mit erhöhten Erträgen einhergehen, ja durchaus differenziert zu betrachten sind.

Bei allen harten Fakten, die im Entscheidungsprozess herangezogen werden, ist es durchaus ratsam, auch sein Bauchgefühl mit in die Waagschale zu legen. D.h., wie gut fühlt man sich aufgehoben und stimmt die Chemie zwischen den Akteuren? Schließlich wird man über einen längeren Zeitraum eng zusammen arbeiten und will erfolgreich sein.

PHASE: Präsentationsphase
Für diese Phase sollten jetzt noch drei Anbieter im Rennen sein. Sollten Sie sich im Einzelfall noch schwer entscheiden können, ist ein vierter Kandidat noch akzeptabel. In keinem Fall sollten hier noch alle Anbieter dabei sein.

Ob Sie nun gleich einen Termin vor Ort ausmachen oder erst zu sich einladen, ist eine Frage persönlicher Präferenzen. Ein Präsentationstermin im eigenen Haus reduziert den eigenen zeitlichen Aufwand und bietet sich auch an, wenn z.B. in dieser Phase noch Personen (wie Vorstände, Geschäftsführer, andere Fachbereichsleiter etc.) einbezogen sind, die später nicht mehr bei den weiteren Entscheidungen und Detailfestlegungen dabei sein werden. Für diese Präsentationstermine empfehle ich ein Zeitfenster von 90 bis 120 Minuten, das sich in etwa zu 1/3 Präsentation und zu 2/3 Fragerunde gliedert. Gerade wenn viele Personen im eigenen Haus hier noch einbezogen sind, lassen sich bei guter Planung alle drei Anbieter hintereinander zum gleichen Tag einladen.

Eine Vor-Ort-Besichtigung ist auf jeden Fall notwendig und darf auch zeitlich etwas mehr Raum einnehmen, besonders wenn sie mit weiteren Präsentationen oder Klärungsgesprächen verbunden ist. Sollte Ihr Projekt komplexerer Natur sein, so dass vor einem möglichen Vertragsabschluss noch weitere Abstimmungen notwendig sind, ist es durchaus üblich und auch fair, wenn hierüber eine Vergütungsvereinbarung getroffen wird. Schließlich investiert ihr Gegenüber auch Zeit und Know-how.

PHASE: Testprojekt
In bestimmten Fällen kann es sinnvoll sein, ein Testprojekt vorweg einzurichten. Das heißt, der Dienstleister richtet ein Projektteam (oder Teilteam) ein und arbeitet einen Ausschnitt aus dem zukünftigen Leistungsportfolio für eine definierte Kunden-/Adressgruppe ab. Dies macht häufig dann Sinn, wenn zumindest eine langfristige Zusammenarbeit vorgesehen ist und/oder das Thema oder die Form für den Auftraggeber oder auch den Dienstleister neu ist. Der Initialaufwand ist hierfür erheblich, da von der Systemeinrichtung über die Schulungen bis zum Reporting zumindest ein repräsentativer Ausschnitt aus dem künftigen Projekt realisiert werden muss. Manchmal wird hier das gleiche Testprojekt parallel an zwei Anbieter gegeben, um nach einem definierten Zeitraum die Entscheidung für den Zuschlag zu geben.

PHASE: Vertragsabschluss
Irgendwann ist der Zeitpunkt der Entscheidung gekommen, der Vertrag wird geschlossen. Es hat sich bewährt, eine Aufteilung in einen Rahmenvertrag und einen Projektvertrag vorzunehmen, damit kann im Falle weiterer Projekte oder auch bei inhaltlichen Änderungen schneller und flexibler reagiert werden. Wenn Sie einen Partner suchen, der sie über die Projektabwicklung hinaus auch bei der strategischen Gestaltung ihrer Kundendialogaktivitäten begleiten soll, berücksichtigen Sie dies in der Vertragsgestaltung: Das Verfehlen einzelner Kennziffern im operativen Geschäft kann durch Hinweise auf Prozess- oder Produktverbesserungen oft mehr als wettgemacht werden.

Seien Sie sich bitte eines Wirkungsprinzips bewusst:
Gut 70 Prozent der Kosten eines Call Center Dienstleisters sind Personalkosten. Wenn Sie also alles sehr billig haben wollen, wird sich das schnellstens in der Qualität des infrage kommenden Personals niederschlagen – doch diese Menschen sind die erste und direkte Kontaktstelle zu Ihren Kunden!

Unterstützung bei der Dienstleistersuche und -auswahl
Bei so vielen Punkten, die hier zu berücksichtigen sind, gibt es natürlich auch Angebote, die einem dabei helfen. So gibt es im Internet Portale, bei denen man seine Ausschreibungen (meist kostenfrei) einstellen kann und dann Angebote bekommt. Es gibt Seminare, die einen auf die Dienstleisterauswahl vorbereiten, Literatur, wie diese Broschüre, und es gibt Berater, wie z.B. uns oder Kollegen, die auch hier ihre Beiträge zugeliefert haben.

Doch damit stellen sich schon die nächsten Fragen: Wer ist der Richtige? Und wie viel Beratung brauche ich? Um es kurz zu machen, es gibt drei Typen von Beratern:
• Die Unabhängigen
Haben keine vertragliche Bindung an irgendeinen Dienstleister und kennen den Markt recht gut. Sind auf Call Center und bestimmte Branchen spezialisiert. Outsourcingberatung ist meist nur ein Leistungsfeld im Beratungsportfolio.
• Die Provisionsbegünstigten
Sehen aus wie die Unabhängigen, haben jedoch im Hintergrund Provisionsvereinbarungen mit mehreren Dienstleistern, die sich meist an den Projektkosten orientieren. Damit bieten sie i.d.R. günstigere Tagessätze an, da sie fast ausschließlich Vertragsunternehmen vorschlagen und so immer zu ihrer Provision kommen.
• Die Dienstleister-Consultants
Sind deutlich erkennbar als Projektmanager oder Berater direkt für einen Call Center Dienstleister tätig. Haben meist viel Erfahrung in der Gestaltung von Dialogprojekten. Sind allerdings überwiegend an der Überführung des Projektes ans eigene Unternehmen interessiert.

Alle drei Beratertypen haben ihre Berechtigung, wenn der Ratsuchende sie identifizieren kann.

Wie viel Beratung Sie brauchen, können nur Sie selbst entscheiden. Es hängt von Ihrem thematischen Vorwissen ab. Genügt Ihnen ein moderierter Workshop mit Vorschlägen geeigneter Anbieter zur Vorbereitung einer Ausschreibungsunterlage? Wollen Sie in bestimmten Prozessschritten nur ein Backup für Ihre Fragen oder soll der Berater den gesamten Prozess steuern? Die Möglichkeiten der Einbindung sind vielfältig und seriöse Berater werden Ihnen gerne ein gestuftes Angebot unterbreiten, das sie nach Bedarf abrufen können. Ein Vorgespräch mit einem Call Center Spezialisten kann Ihnen – wenn er Ihnen die richtigen Fragen stellt – ein Gefühl dafür geben, wie sicher Sie in der Materie sind.

Immer häufiger werden Bestandteile oder gar die gesamte telefonische Kundenkommunikation an Dienstleister vergeben. Ein Entschluss mit großer Tragweite. Mit einem externen Call Center arbeiten heißt, den Kundenkontakt aus den Händen zu geben. Ein Schritt, der nicht immer leicht fällt und einen Vertrauensvorschuss fordert. Gleichzeitig ist er die beste Chance für einen Dienstleister, sich als echter Partner zu positionieren. Die folgenden 10 Entscheidungskriterien helfen beim Vergleich und der
Auswahl eines zukünftigen Call Center Dienstleisters:

Transparenz ist Trumpf
Ein gutes Call Center versteht die jeweilige Situation des Auftraggebers und unterstützt ihn in dieser bedeutenden Entscheidungsphase. Eines der wichtigsten Mittel gegen Unsicherheit und Zweifel ist erfahrungsgemäß eine größtmögliche Transparenz aufseiten beider Partner. Vor allen anderen Kriterien ist es deshalb wichtig, dass der Auftraggeber das Gefühl hat, die Agentur spielt ihm gegenüber „mit offenen Karten“.

Praxistipp: Bei der Suche nach dem „perfekten“ Call Center hat es sich bewährt, zu Anfang großzügig auszusieben und sich dann auf drei oder vier vielversprechende Bewerber zu konzentrieren. Je genauer und detailreicher das Briefing ist, desto präzisere Angebote werden abgegeben. Damit stehen mehr vergleichbare Parameter und Entscheidungskriterien zur Verfügung, um die Auswahl zu treffen.

1. Der Eindruck aus erster Hand
Präsentationen, Angebote und Besprechungen sind wichtig und gehören zum Auswahlprozess dazu. Den besten Eindruck gewinnt man allerdings direkt vor Ort. Auf diese Weise entsteht ein unmittelbares Bild von der Arbeitsweise des zukünftigen Call Center Partners. Man sollte dabei auf die Details achten – sie sagen sehr viel über Qualifikation, Belastbarkeit und Unternehmensphilosophie aus. Der erste Eindruck beginnt bereits vor dem eigentlichen Besuchstermin. Wie kompetent und freundlich erscheinen die Empfangsmitarbeiter am Telefon? Wie schnell wird die Bitte um einen Rückruf weitergeleitet? Wie kurzfristig kann beim Call Center der Wahl ein Besichtigungstermin vereinbart werden?

Vor Ort zählen aufschlussreiche Details: Wie sieht z.B. der Besprechungsraum aus? Ist gegebenenfalls schnell ein Beamer zur Hand, wenn danach gefragt wird? Werden Besucher durch alle Bereiche des Call Centers geführt? Es bietet sich an, ganz bewusst das Gespräch mit einzelnen Call Center Agents zu suchen. Wirken diese selbstbewusst und locker oder eher eingeschüchtert und angespannt? Wie geht der Dienstleister mit der Frage nach dem Reinhören in Gespräche um?  Verneint er diese, ist das ein Hinweis auf Kenntnis und Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen.

CHECK 1: Wie ist der persönliche Eindruck vor Ort im Call Center?

2. Zertifizierungen
Was in der Industrie längst selbstverständlich ist, setzt sich in der Call Center Branche erst seit einigen Jahren durch. Verbindliche Qualitätsstandards als Indikatoren für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens existieren auch für Call Center. International ist die ab 2010 greifende EU-Norm zu erwähnen, die auch für deutsche Unternehmen als DIN EN 15838 als Grundlage für Qualitätsstandards dient. Am bekanntesten ist die Zertifizierung gemäß der DIN EN ISO 9001:2008. Hier werden vor allem die Prozesse und Strukturen des Dienstleisters auf Herz und Nieren geprüft. Nur wer den strengen Anforderungen einer ISO-Zertifizierung entspricht, erhält nach dem Audit das begehrte Gütesiegel.

Um das Prinzip eines solchen Zertifikats zu verstehen, empfiehlt es sich zunächst, den zugrunde liegenden Standard einer Zertifizierung genauer zu betrachten. Eine Kenntnis der mit der Zertifizierung verknüpften Richtlinien ist der Schlüssel zur Beurteilung. Eine Frage, die man sich stellen sollte, betrifft die Zielgruppen-Ausrichtung des Standards. Bei der Norm DIN EN ISO 9001:2008 ist dies eindeutig der Auftraggeber. Alle zu standardisierenden Prozesse sind so vorgegeben, dass die zertifizierte Organisation auf die Erfüllung von Kundenanforderungen hin optimiert wird. Im Falle von DIN EN ISO 9001:2008 beispielsweise werden alle Abläufe als Prozesse definiert, die benötigt werden, um die vom Kunden gewünschte Qualität zu erreichen. Dazu gehören unter anderem:
• Auswahl und Ausbildung der Mitarbeiter
• Benötigte Infrastruktur/Technik/IT-Umgebung
• Bereitstellung benötigter Finanzmittel
• Eine definierte Organisationsstruktur
• Definierte interne und externe Kommunikationsschnittstellen
• Erstellung eines Projektpflichtenheftes
• Die Definition von Zielen in Abstimmung mit dem Kunden

CHECK 2: Sind die Call Center der engeren Wahl zertifiziert? Welche Bereiche des Unternehmens wurden zertifiziert?

3. Referenzen und Reputation
Wie macht der Dienstleister auf sich aufmerksam? Welche Referenzen kann das Call Center vorweisen und finden sich diese leicht zugänglich auf der Website oder müssen sie erst erfragt werden? Ein Blick in Branchenzeitschriften wie CallCenterProfi oder TeleTalk bietet einen ersten Eindruck und zeigt, ob das Call Center in Fachartikeln erwähnt wird. Oft hilft es, im eigenen Netzwerk oder einen Kenner der Branche zu fragen. Einschränkend gilt hier, dass Marktpräsenz natürlich nicht alleiniges Entscheidungskriterium sein kann. Mitarbeiterzahlen sind nicht unbedingt ein Hinweis auf gute Qualität, und wer „in aller Munde ist“, hat das nicht immer nur dem eigenen Erfolg zu verdanken. Wenn aber viele Quellen positiv über einen Dienstleister reden, ist das zumindest ein gutes Zeichen.

CHECK 3: Wie präsent ist das Call Center am Markt? Wie wird es von Dritten wahrgenommen?

4. Tätigkeitsschwerpunkt Call Center: Abschied vom „Alleskönner“
Vorbei sind die Zeiten, in denen Call Center je nach Auftraggeber zwischen Inbound- und Outbound-Projekten hin- und herwechselten. Und das auch noch quer über alle Branchen. Mittlerweile ist die Dienstleistung so komplex, dass die meisten Call Center einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen bzw. spezialisierte Teams für einzelne Aufgaben und Branchen beschäftigen.

Erfahrung mit ähnlichen Projekten
Man sollte grundsätzlich fragen, ob das Call Center vergleichbare Projekte in seiner Historie aufweisen kann. Je mehr Erfahrungen ein Dienstleister mit ähnlichen Aufgaben gesammelt hat, umso weniger Zeit nimmt die Vorbereitung der Kampagne in Anspruch, da das notwendige Know-how – zumindest teilweise – bereits vorhanden ist. Briefings und Besprechungen fallen kürzer aus und sind zielführender. Fundierte Kenntnisse des Geschäftsfeldes erlauben es den später zuständigen Agents und Projektleitern, schneller Erfolge zu erzielen. Wichtig ist dabei nicht immer eine Übereinstimmung auf Produktebene. Entscheidend ist die Art der Kampagne. Die Referenzliste bietet oft einen ersten Eindruck von der Branchenerfahrung.

Spannend für jeden Auftraggeber sind natürlich Erfahrungsberichte von ungeplanten, herausfordernden Situationen. Wie offen spricht der Dienstleister über die Lösungsansätze in diesem Fall. Hier offenbart sich ganz schnell wahre Kompetenz und Branchenerfahrung.

CHECK 4: Deckt sich das derzeitige Tätigkeitsspektrum des Dienstleisters mit den eigenen Anforderungen?

5. Aus- und Weiterbildungskonzept
Die Mitarbeiter des Call Centers werden in Zukunft stellvertretend für den Auftraggeber mit dessen Kunden sprechen. Fundierte Fachkenntnisse und hervorragende Ausdrucksweise gehören zum Handwerkszeug. Grund genug, einen kritischen Blick auf das Aus- und Weiterbildungskonzept des zukünftigen Partners zu werfen. Man sollte das Gespräch mit einem Trainer suchen und nach Trainingskonzepten fragen. Wichtig ist auch die Qualifikation der Trainer selbst. Sind die Trainer ausgebildete Fachkräfte? Wie häufig finden Nachschulungen statt und was wird noch unternommen, um die Motivation einzelner Mitarbeiter zu halten oder noch zu steigern?

CHECK 5: Wie durchdacht ist das Ausbildungskonzept für die Mitarbeiter am Telefon? Wann und wie oft wird nachgeschult?

6. Mitgliedschaft in Verbänden und Branchenorganisationen
Wie in vielen Branchen üblich, organisieren sich Call Center in Branchenverbänden. Eine Mitgliedschaft in einem Verband ist zwar nicht automatisch ein Garant für den Erfolg einer Zusammenarbeit, weist jedoch auf eine professionelle Arbeitsweise hin, da die Verbände bestimmte Anforderungen an ihre Mitglieder stellen. Ein gutes Beispiel ist der Ehrenkodex Telefonmarketing des Call Center Forum Deutschland e.V. Der Kodex regelt die Grundlagen ethisch vertretbarer und ehrlicher Call Center Arbeit. Sowohl Auftraggeber als auch Mitarbeiter und Verbraucher sollen so vor unlauteren Geschäftspraktiken geschützt werden. Die Anerkennung des Kodexes verweist auf einen seriösen und etablierten Dienstleister.

CHECK 6: Ist der Dienstleister Mitglied in Verbänden und erkennt deren Regeln an?

7. Fluktuationsrate im Team
Man kann nicht von der Fluktuation im Allgemeinen sprechen, denn es gibt unterschiedliche Berechnungsformeln. Von ungewollter Fluktuation spricht man, wenn Mitarbeiter das Call Center verlassen, die das Unternehmen eigentlich gern behalten möchte. Hinter der ungewollten Fluktuation steht die Schlüter Formel. Ein wichtiges Detail, das tiefe Einblicke in die Arbeitsweise und Rückschlüsse auf die Mitarbeiterzufriedenheit von potenziellen Call Centern bietet, ist der Vergleich der jährlichen ungewollten Fluktuationsraten. Jede Form der Fluktuation, ob gewollt oder ungewollt, bedeutet für Auftraggeber und Dienstleister Wissensverlust und verursacht Kosten für Einarbeitung und Schulung.

CHECK 7: Wie ist die Fluktuationsrate der Call Center in der engeren Auswahl im Vergleich?

8. Die Kosten in Relation zur Leistung
Ganz bewusst steht die Frage nach der Kostenstruktur relativ weit hinten in der Checkliste. Auch wenn für einen Auftraggeber das zu investierende Budget sicher von großer Bedeutung ist, stellt es doch nicht das wichtigste Kriterium dar. Man sollte bedenken: Lässt ein Dienstleister in einem oder mehreren der oben genannten Punkte zu wünschen übrig, kann das auf Dauer teurer sein, als ein etwas höherer Callpreis. Auch für Call Center Dienstleistungen gilt: Qualität hat ihren Preis. Häufig vernachlässigt wird – gerade in der Planungsphase – der Zusammenhang zwischen der Höhe der Investition und dem erwirtschafteten Umsatz. Wer erfolgreich agiert, darf mehr kosten, weil er ebenfalls mehr einbringt.

Beim Vergleich der Angebote sollte darauf geachtet werden, dass Dienstleister unterschiedliche Berechnungsgrundlagen anwenden. Obwohl Agenturen in der Regel transparente Angebote erstellen, sind diese häufig schwer vergleichbar.

CHECK 8: Sind die Angebote transparent und vergleichbar? Wo finden sich versteckte Kosten (zum Beispiel für Auswertungen, Lettershop-Dienstleistungen etc.)?

9. Bonus-Malus – das leistungsorientierte Vergütungsmodell
Auftraggeber sind in der Regel an einem erfolgsabhängigen Vergütungsmodell interessiert. Die Idee ist einfach: entscheidet das Ergebnis maßgeblich über die Bezahlung des Dienstleisters, entsteht ein zusätzlicher Anreiz für die Agentur, ihr Bestes zu geben. Außerdem verringert sich bei mangelndem Erfolg das Ausfallrisiko. Bei der  erfolgsorientierten Vergütung sind allerdings einige Faktoren zu bedenken. Mit am schwierigsten ist es, die Erfolgsgrundlagen für eine Bonus-Malus-Regelung richtig zu definieren. Vielleicht wurden die zuvor angestrebten Zahlen nicht erreicht, dafür aber unschätzbare Informationen über einen zuvor unentdeckten Aspekt in der Kundenkommunikation gewonnen. Ist ein solches Projekt nun erfolgreich oder nicht? Ist der Auftraggeber bereit, den Auftragnehmer bei überdurchschnittlich guten Zahlen am Erfolg zu beteiligen, entsteht ein zusätzlicher Anreiz.

CHECK 9: Akzeptiert der Dienstleister ein faires leistungsorientiertes Vergütungsmodell?

10. Vertrauen in das Bauchgefühl
Nachdem alle Angebote eingeholt, alle Bewerber verglichen und alle Dienstleister besucht wurden, ist es an der Zeit, die wichtigste Instanz zu befragen: Das Bauchgefühl. Vertrauen in Intuition und Erfahrung ist ausdrücklich erlaubt. Denn letztendlich ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit einer Agentur eine echte Vertrauensbasis notwendig.

Wenn man dann den subjektiven Eindruck mit den objektiven Fakten zur Deckung bringt, stehen die Chancen auf eine richtige und nachhaltige Entscheidung bei der Auswahl Ihres Call Center Dienstleisters sehr gut.

CHECK 10: Wie ist das Bauchgefühl? Was sagt die Intuition?

Alle Entscheidungskriterien auf einen Blick:

CHECK 1: Der persönliche Eindruck zählt!
CHECK 2: Ist das Call Center zertifiziert?
CHECK 3: Welche Referenzen kann Ihr Dienstleister aufweisen?
CHECK 4: Ist das Call Center auf Ihre Branche spezialisiert?
CHECK 5: Welchen Eindruck macht das Aus- und Weiterbildungskonzept?
CHECK 6: Ist eine Mitgliedschaft in den wichtigsten Verbänden vorhanden?
CHECK 7: Wie hoch ist die Mitarbeiterfluktuation?
CHECK 8: Sind die Angebote transparent und vergleichbar?
CHECK 9: Wird eine faire leistungsorientierte Vergütung akzeptiert?
CHECK 10: Was sagt das Bauchgefühl?

1. Definition
Zum Einstieg erst einmal eine Konkretisierung des Begriffes Dienstleister: ein Dienstleister leistet einen Dienst.

Dieser wird ihm von jemandem, in der Regel seinem Auftraggeber, vorgegeben. Im Militär ist dies ein Befehl, im Berufsleben ein Auftrag oder eine Job-Description. Es ist alles möglichst genau beschrieben, damit keine Missverständnisse entstehen und das gewünschte Resultat am Ende dabei heraus kommt, so dass alle zufrieden sind. Dies ist auch von entscheidender Wichtigkeit, denn die Erwartungshaltung des Auftraggebers einerseits und die damit verbundenen Zielsetzungen anderseits sind in der Regel mit klaren wirtschaftlichen Ergebnissen verknüpft.

Auch der Ausführende muss anhand der Vorgaben, beispielsweise aus einem Pflichtenheft, in dem Zeit, Dauer, Menge, Güte etc. detailliert festgehalten sind, exakt kalkulieren und es dem Dienstleister somit ermöglichen, ein konkretes Angebot abzugeben.

Diese Vorgehensweise ist richtig und wichtig, um zum gewünschten Erfolg zu gelangen!

2. Zusammenarbeit
In der Call Center Wirtschaft oder sagen wir besser Kundendialog-Branche ist dies auch die Basis für eine effektive Zusammenarbeit. Die Entstehung einer Dienstleistung bzw. Zusammenarbeit in unserer Branche ist zurzeit von einigen wenigen Faktoren geprägt. Da ist zum ersten der Preis. Der Preis wird – gerade bei großvolumigen Projekten – zum wichtigen Faktor. Leider kommen oft andere, weit wichtigere Faktoren, die den Preis direkt und indirekt beeinflussen, zu kurz.

Hier geht aber unsere Story vom „neuen“ Dienstleister weiter. Der Dienstleister kann nur punkten und überzeugen, wenn er die anderen Faktoren, die ihn und den Auftraggeber erfolgreich machen, überzeugend in die Waagschale wirft und damit den eigentlichen Sinn eines Dienstleisters richtig vermittelt.

3. Faktoren
Welche anderen Faktoren sind es, die den Dienstleister vom Niedrigpreisanbieter abheben, von dem man auch nichts anderes erwartet, als gerade das zu erfüllen, was geschrieben steht. Und selbst das ist dann fraglich, wenn nicht andere Fähigkeiten vorhanden sind und auch eingesetzt werden. „Der Dienstleister optimiert seine Dienstleistung am Preis und nicht an der Qualität.“

Es sind vor allen Dingen:
• Kompetenz
• Erfahrung
• Zuverlässigkeit
• Seriosität
• IT-Sicherheit
• Transparenz
– die Reihe der guten Tugenden lässt sich sicher noch fortsetzen.

Was noch entscheidend hinzu kommt, sind nicht zuletzt gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter, die nicht nur hinter der eigenen Firma stehen und dies durch eine geringe Kranken- und Fluktuationsrate demonstrieren, sondern sich auch mit dem Auftraggeber und dem Produkt und ihrer Aufgabenstellung identifizieren können.

Alle diese Dinge, die eine hervorragende Qualität erst ermöglichen, lassen sich nicht „mit links“ und ohne Aufwand und Nachhaltigkeit in einem Unternehmen darstellen. Sämtliche aufgezählten Qualitätsmerkmale verlangen Disziplin und Investitionen in eine Führungsmannschaft, die den hohen Level in der Qualität täglich sicherstellen muss. Dies zieht sich durch alle Unternehmensbereiche wie Management, Vertrieb, Operations, Personal, Controlling sowie der IT. Ebenfalls müssen alle Hierarchieebenen bis hin zum Teamleiter und Coach, der den direkten, ständigen Draht zu seinen Mitarbeitern hat und permanent qualitätssichernde Maßnahmen erkennt, einleitet und durchführt, darauf ausgerichtet sein.

Diese Investitionen sind für einen Qualitätsdienstleister unabdingbar und schlagen sich daher natürlich und verständlicherweise auf die Preise nieder.

4. Werte
Nur wer den Wert eines solchen Dienstleisters erkennt und wertschätzt, wird auch eine andere Sicht und Auswahl bei der Beauftragung seines Vertragspartners vornehmen. Wenn der Auftraggeber seine Kunden fragen oder ihm gar die Auswahl überlassen würde, wäre die Entscheidung offensichtlich: Der Kunde wird immer den Dienstleister wählen, bei dem er alles bekommt, wo er kompetent, freundlich, seriös und zuverlässig bedient wird. Er ist bereit, dies hat uns die Erfahrung gelehrt, dafür auch etwas mehr zu bezahlen. Denn im Umkehrschluss ist es sinnlos, ineffektiv und am Ende sogar teurer, wenn der Kunde durch schlechte Beratung und unzureichende Problemlösung sich erneut melden muss oder gar am Ende einen Vertrag storniert. So gesehen ist nur der Dienstleister die richtige Wahl, der die beschriebenen Eigenschaften nachweislich in seinem Unternehmen praktiziert und lebt.

5. Anforderungen
Wenn wir uns so einen Dienstleister nun genauer ansehen, werden wir feststellen, dass dieser eventuell mehr zu bieten hat, als nur eine schmalspurige, eindimensionale Erfüllung von Aufgabenstellungen im Sinne von „Befehl-Ausführung“ - um noch einmal die militärische Variante zu verdeutlichen. In der heutigen, komplexer werdenden Zeit, in der der Kunde „erwachsener“ geworden ist, sich Informationen über viele Medien und Kanäle besorgen kann und oft auf „Augenhöhe“ mit seinem Anbieter über vielseitige und komplizierte Produkte und Dienstleistungen kommuniziert, ist auch der Anspruch des Kunden enorm gewachsen. Er möchte (muss) z.B. mit seinem Telekommunikationsanbieter über Verträge, Preise, Konditionen, Tarife – flat oder nicht flat –, Pakete, Endgeräte, Konfigurationen, Einstellungen etc. reden und verhandeln. Hierin geht es um Information, Beratung, Problemlösung, Rechnungsfragen, technische Störungen und Verkauf. Bei anderen Branchen wie IT, Energieversorgung, Banken/Versicherungen und im Handel sieht es nicht anders aus.

• Der Kunde ist anspruchsvoll und möchte auch so behandelt werden.
• Er möchte auch nicht über den Tisch gezogen werden oder sich so fühlen.

Die neue Gesetzeslage zum Verbraucherschutz unterstützt diese Philosophie. Jede Firma schreibt sich das sicher alles auf ihre Fahnen, also muss auch der Dienstleister hier mithalten und ein großes Spektrum an Fähigkeiten und Leistungen anbieten und abdecken.

Der Mitarbeiter muss also nicht nur die verschiedenen Prozesse beherrschen, sondern auch unterschiedliche Kanäle bedienen. Diese Multiskill-Fähigkeit setzt voraus, dass er nicht nur ein Kommunikationstalent am Telefon ist, sondern auch Texte im E-Mail oder klassischen Briefverkehr individuell verfassen kann. Auch im Chat, einer besonderen Anforderung in einer Mischung aus Telefonie und E-Mail, werden besondere Fähigkeiten erwartet.

Sicher gibt es auch Dienstleister, die sich auf ein ganz spezielles Gebiet oder einen sehr technischen Prozess konzentriert haben und sich im Markt darauf fokussieren, diese sind aber eher in der Minderheit.

6. Positionierung
Viele Dienstleister haben sich daher in der letzten Zeit auch anders und neu positioniert. Sie haben sich vom reinen „Erfüllungsgehilfen“ zum strategischen, mitgestaltenden Partner entwickelt. Das Wort Partner nimmt hier einen wichtigen Stellenwert ein. Der Partner ist ein gleichwertiger Weggefährte, Unterstützer und Berater. Er entwickelt neue Ideen zur Umsatzsteigerung, Generierung von Neugeschäft, Bestandskundensicherung, Prozesskostensenkung, individualisiert das Debitorenmanagement, übernimmt das Dokumentengeschäft und versendet Vertrags- und Informationsunterlagen (Fulfillment). Er ist verantwortlich für die Rückholung von gefährdeten und gekündigten Kunden bis hin zur Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern und Marktpositionierungen.

In den innerbetrieblichen Bereichen wie Mitarbeiterrekrutierung und -schulung, Betreuung und Weiterentwicklung/Training sowie Qualitätsmanagement kann er wichtige Impulse geben. Auch im beratenden Sektor des Management Consultings kann er sich einbringen. Von einem Partner wird Rat eingeholt und Hilfe in Notsituationen erwartet. Er weist auf Probleme und Fehler hin und kann sie beheben. Man kann mit ihm Best Practice und Know how Austausch betreiben und sich so selbst weiterentwickeln.

Es hat sich daher bewährt, mit seinen Partnern in einen regelmäßigen und strukturierten, offenen Erfahrungsaustausch zu treten – z.B. in Meetings mit Workshop-Charakter, in denen man mit einem oder mehreren Partnern gemeinsam Geschäftsstrategie, Neukundengewinnung, Vertriebsziele, Kundenbindungsprogramme oder Werbekampagnen erarbeitet. Nur wenige andere kennen das Geschäft besser als ihr Partner!

7. Nutzen
Einen guten Partner auf den Gebieten seiner Kundenvermarktung und Kundendialoges zu haben, ist Gold wert. Dienstleister, die sich als Partner verstehen und dies ihren Kunden auch guten Gewissens anbieten, sollten daher auf ihre eigenen Erfahrungen aufbauen. Ein Kundendialog-Dienstleister hat in der Regel Erfahrungen mit vielen Branchen und Kundenprozessen. Diese muss er für seinen Auftraggeber so gut wie möglich erfüllen. Das heißt, dass er gezwungen ist, seine eigene Organisation optimal zu strukturieren und zu steuern. Er sieht und erlebt in den Prozessen, die er für seine Kunden durchführt, viele gute und funktionierende Umsetzungen, er erlebt aber auch Prozesse, die sowohl vom Service, als auch von der Produktivität und Effizienz her nicht optimal sind. Diese wertvollen und interessanten Erkenntnisse in dieser Breite und Intensität sind nur von einem erfahrenen und kompetenten Partner zu erkennen und können von diesem zum weiteren Nutzen an seinen Auftraggeber weitergegeben werden. Der Auftraggeber sollte sich diese Werte und Zusatznutzen daher in jedem Fall zu Eigen machen und Ihren Dienstleister diesbezüglich herausfordern. Er wird es Ihnen danken, in dem er die Prozesse optimiert und das Geschäft erfolgreicher macht, zumal dieses Know-how meist in den eigenen Reihen eines Unternehmens in dieser Form so gebündelt nicht vorhanden oder abrufbar ist.

8. Fazit
Der klassische Dienstleister von einst ist passé. Die Entwicklung vom reinen „ausführenden Organ“ hin zum strategischen Partner ist die neue Devise.

Der „neue“ Partner kann mehr und will mehr. Der Partner ist ständig und unaufgefordert auf der Suche nach neuen Ideen und Möglichkeiten, das Geschäft zu optimieren und erfolgreicher zu machen. Jeder Auftraggeber ist aufgefordert, seinen Dienstleister nach diesen Fähigkeiten hin zu überprüfen und entsprechend zu fordern.

Der Partner im Kundendialog deckt die gesamte Breite eines „Kundenlebens“ ab und kann darüber hinaus interne Prozesse verbessern – er muss es können und wollen und man muss ihn nur lassen – es zahlt sich aus.

Die massive und großvolumige Auslagerung von zu erbringenden Tätigkeiten und die dazu notwendige Fähigkeit zur Steuerung von Dienstleistern existiert bereits seit den frühen 70er Jahren. Damit einher ging von Beginn an die Sicherstellung, dass die Dienstleistungen nicht nur erbracht werden, sondern zudem die idealerweise vorab definierte Erwartungshaltung an qualitativer Güte der erbrachten Dienste erfüllt wird. Selbstverständlich wäre es an dieser Stelle kein ausgesprochenes Talent, Ihnen die ganze Entwicklungsgeschichte des Outsourcings und seiner Entstehung näherzubringen; seine Besonderheiten und seine wirtschaftliche Bedeutung in der anhaltend global agierenden Web 2.0 Welt; seine zunehmend differenzierteren Ausprägungen, die auf die Spitze getrieben lediglich noch für theoretische Selbstfindung taugen, jedoch in der Praxis an bewusst wahrzunehmender Trennschärfe mangeln. Outtasking, Service Level Outsourcing, Transitional Outsourcing, Comprehensive/Complete Outsourcing, Business Transformation Outsourcing, Next Generation Outsourcing, Business Process Outsourcing, Knowledge Process Outsourcing, Out Servicing etc. pp. sind teilweise hoch aktuelle und zugleich durchaus verstaubte Schlagworte, welche sich zwar ohne große Mühe bei Wikipedia recherchieren bzw. veröffentlichen lassen, deren theoretische Abgrenzung voneinander in der operativ praktischen Realität jedoch eher wenig bis gar nicht erkennbar ist. Insbesondere im Contact Center/CRM Umfeld hat man sich zwar in den vergangenen zehn Jahren durchaus eine gewisse „industrielle Reife“ zugelegt, welche jedoch leider zu häufig eher profaner Kurzsichtigkeit denn standardisierter Güte unterliegt. Insofern beende ich den ersten Abschnitt mit der Empfehlung, das Thema Outsourcing, das dazu notwendige Management von Dienstleistern und die damit einhergehende Partnerschaft zwischen Unternehmen zunächst als solche zu begreifen und vor allem zu akzeptieren, anstatt nach immer neuen Spielarten zu suchen, die alle immer nur so gut sein können, wie das vorhandene bzw. das geschaffene Umfeld, sowie die Menschen, die es organisieren.

Als gesamtverantwortlicher Manager für alle Outsourcing Aktivitäten des ehemaligen Online-Riesen AOL Time Warner habe ich über viele Jahre hinweg lernen dürfen, dass es in diesem sehr speziellen Geschäft um ganz grundlegende und uns Menschen gar nicht so fremde Themen geht.

1. Geradlinigkeit
2. Verlässlichkeit
3. Vertrauen
4. Fachkompetenz
5. Konsequenz

In allererster Linie sollte zunächst allen Beteiligten klar sein, dass es bei der Organisation von Outsourcing Geschäften nicht nur darum geht, Prozesse arbeitsteilig abzuwickeln. Viel entscheidender ist das gemeinsame Fundament, auf der die Geschäftsbeziehung basiert. Wie in jeder sich anbahnenden Geschäftsbeziehung, sollte man sich im Vorfeld darüber einig sein, was das gegenseitige Interesse ist und was die dahinterliegenden Motive. Umfragen haben gezeigt, dass das Rollenverständnis der Dienstleister teilweise erheblich von dem Rollenverständnis abweicht, welches die Auftraggeber von den Dienstleistern haben (vgl. Präsentation CCW 2008, Professor Dr. Bernd Stauss, Ingolstadt School of Management).

Bereits bei der Partnerwahl werden häufig fundamentale Fehler begangen, deren Korrektur in vielen Fällen nicht mehr ohne größeren Schaden vonstatten geht. In der Ausschreibungsphase habe ich vielfach die Erfahrung gemacht, dass die Ausschreibungen eine riesige nicht enden wollende Liste an Anforderungen beinhaltet. Auf die Frage hin, ob die höchst umfassende Liste an Anforderungen denn auch das widerspiegelt, was tatsächlich im operativen Betrieb zur Sicherstellung der quantitativen und qualitativen Zielerreichung erforderlich ist, erhielt ich nicht selten aus diversen Fachbereichen die verblüffende Antwort, dass man doch besser alles an Standards, Methoden, Prozessen etc. vom Dienstleister einfordert. Ganz gleich, ob es für das dedizierte Business zunächst von relevanter Bedeutung ist. Das hielt ich nicht nur für einen Fehler, da diese Herangehensweise nur unnötig Ressourcen auf Seiten des Dienstleisters bindet und in der Konsequenz selbstredend Teil der Kalkulation wird, sondern vielmehr haben wir dafür Sorge getragen, dass sich die internen Fachbereiche (Operations, HR, IT Workforce Management etc.) auf das Wesentliche und damit auch Notwendige an Requirements beschränken, denn das erspart dem Dienstleister unnötigen Aufwand und senkt die Kosten auf beiden Seiten. Der zweite und mit Abstand wichtigste Faktor für ein solides Fundament ist die Preisfindung. Die einfachste Grundregel lautet hier Win/Win. Für den Einkäufer bedeutet das, dem Dienstleister genau die Spielräume zu lassen, die er für eine qualitativ hochwertige Dienstleistung im Rahmen des gewünschten Leistungsspektrums benötigt. Ein Ungleichgewicht führt unweigerlich mittelfristig zu erheblichen Rissen in der Kundenbeziehung, denn seit Jahren geht diese Schieflage beschämender Weise überwiegend zu Lasten der Mitarbeiterentlohnung bei vielen Dienstleistern. Ferner führt sie unweigerlich zu einer Reduktion der zur Qualitätssicherung und zur Geschäftsprozessoptimierung-/entwicklung notwendigen Ressourcen.

Bei großvolumigem Outsourcing von Inbound Calls haben wir stets gute Erfahrungen damit gemacht, alle Dienstleister nicht nur in den Benchmark gegeneinander zu stellen, sondern sie vielmehr an dem zu messen, was die eigenen Inhouse Call Center zu leisten im Stande sind. Um dies überhaupt durchgängig zu realisieren, ist es wichtig, einigen sehr einfachen Regeln zu folgen:

1. Gebe erst dann Teile Deines Kern-Volumens an einen oder mehrere Dienstleister, wenn die ersten Fehler und Schwächen beseitigt sind und der Prozess eine gewisse „industrielle Reife“ besitzt – wichtig bei z.B. gänzlich neuen Produkten und/oder Services.
2. Source keine Kernprozesse zu 100 Prozent aus – verstehe immer und zu jeder Zeit Dein eigenes Geschäft.
3. Betreibe eine professionelle und erfahrene Outsourcer Steuerung
4. Sei überzeugt von der Leistungsfähigkeit der eigenen Call Center

Die Erfahrung über einen sehr langen Zeitraum hat gezeigt, dass das tägliche Messen der Dienstleister an der Leistungsfähigkeit der eigenen Call Center in einer Vielzahl von Vorteilen mündet, die am Ende dem Kunden und seiner erlebten Servicequalität zu Gute kommen. Die eigenen Call Center sind permanent aufgefordert, den gegebenen Wettbewerbsvorteil (nämlich als vollständiger integraler Teil der Organisation zu agieren) stets und immer wieder neu zu nutzen, um die Messlatte an Servicequalität für die Dienstleister permanent so hoch wie möglich zu legen. Um dies sicherzustellen, ist eine kontinuierliche Optimierung der Prozesse sowie der eigenen Operations unerlässlich. Die Dienstleister stehen in einem fairen Wettbewerb und theoretische Diskussionen über Servicequalität finden erst gar nicht statt, da die Leistungsfähigkeit immer und zu 100 Prozent transparent und vergleichbar ist – und das in beide Richtungen!

Um den Wettbewerbsvorteil der eigenen Call Center so gering wie möglich zu gestalten, ist eine professionelle Steuerung der Dienstleister unabdingbar. Darunter verstehe ich nicht nur das Umsetzen der vertraglichen Rahmenbedingungen und das dazu notwendige Day-to-Day-Management zur Realisierung der Serviceziele, sondern vor allem richtiges Maßhalten zwischen professioneller Outsourcer-Steuerung und Micro-Management vor Ort. Letzteres ist eine relativ große Gefahr dieses benchmarkbasierten Ansatzes. Eine zu intensive „Einmischung“ in die operative Steuerung bei den Dienstleistern vor Ort führt nicht selten zu massiver Unzufriedenheit auf beiden Seiten, da sich das lokale Management in seinen Kompetenzen zunehmend vom Kunden reduziert fühlt. In der Folge senkt dieses Vorgehen das eigenverantwortliche Denken und Handeln. Auf der Auftraggeberseite bindet diese Art des Micro-Managements erfahrungsgemäß in über 95 Prozent aller Fälle lediglich unnötig wertvolle Management-Ressourcen und wirkt schlichtweg arrogant.

Zur operativen Steuerung der Dienstleister eignen sich Modelle, wonach eine zentrale Outsourcing-Management-Einheit in enger Vernetzung mit den operativen Fachbereichen agiert und dabei vollständige Verantwortung für die durch die Dienstleister erbrachte Dienstleistung trägt. Ein Alternativmodell bestünde darin, die Steuerung der Dienstleister durch in den jeweiligen operativen Fachbereichen angesiedelte Outsourcing-Manager durchführen zu lassen und lediglich Einkauf, Contracting und Outsourcing-Strategie zentral vorzuhalten. Beide Ansätze bieten Vor- und Nachteile. Beide haben sich jedoch in der Praxis sehr gut bewährt.

Unabhängig davon, für welches dieser Modelle man sich am Ende auch immer entscheidet, es ist von zentraler Bedeutung, die Dienstleister so eng wie möglich und mit größtmöglicher Offenheit und Transparenz mit allen strategischen, taktischen und operativen Informationen zu versorgen, die für eine effiziente und vor allem qualitativ hochwertige Operation erforderlich sind. Dazu gehören insbesondere auch die Unternehmens- und Produktstrategie, sowie die sich daraus abgeleitete Servicestrategie. Die Dienstleister können immer nur so gut sein, wie es ihre jeweiligen Auftraggeber zulassen. Werden sie in die Lage versetzt, das jeweilige Geschäft des Auftraggebers ganzheitlich zu verstehen, so kauft man am Ende nicht nur reine Exekution, sondern obendrein auch eine höchst erfahrene Management-Ressource, die einen sinnvollen Beitrag zur Weiterentwicklung des eigenen Servicegeschäfts leisten kann. Ich habe das Outsourcing von Teilprozessen oder ganzen End-to-End-Prozessketten aus einer Vielzahl an unterschiedlichen Beweggründen immer als elementaren Baustein der Servicestrategie verstanden. Demzufolge waren unsere Dienstleister auch in unserer Wahrnehmung immer deutlich mehr, als lediglich „einfache Erfüllungsgehilfen“ zur Sicherstellung der operativen Zielerreichung!

„Die überwältigende Mehrheit aller im Dienstleistungsbereich Tätigen ist in Wirklichkeit mit der Erstellung, Verarbeitung und dem Vertrieb von Informationen befasst.”
John Naisbitt (*1930), amerik. Prognostiker

Warum Outsourcing?
Gute Kundenkommunikation wird in unserer Informationsgesellschaft für alle Firmen und Einrichtungen immer wichtiger. Heute ist nicht mehr das beste Produkt, sondern der beste Zugang zum Kunden der entscheidende Erfolgsfaktor im Markt. Damit erhält die Kundenkommunikation einen immer höheren Stellenwert und das zu bewältigende Volumen von Telefonaten, E-Mails und Internetkontakten wächst ständig. Aber genauso wie das Volumen an Kontakten wächst auch der Anspruch der Kunden an Erreichbarkeit und Servicequalität. Inhouse Call Center als zentrale Ansprechpartner für den Kunden stehen damit vor vielfältigen Herausforderungen. Zum einen müssen sie das gestiegene Volumen mit hoher Volatilität, längere Servicezeiten und eine ständige Erweiterung der Aufgabengebiete bewältigen. Zum anderen wird der Kundenservice auch zunehmend ein bestimmender Kostenfaktor in der Unternehmensbilanz. Mit möglichst geringen Kosten je Kontakt die beste Servicequalität bei optimalem Servicelevel zu produzieren, ist eine so komplexe Herausforderung, dass es dafür keinen Königsweg mit einfachen Lösungen für alle gibt.

Die gängigen und allgemein bekannten Lösungsansätze, die die Flexibilität erhöhen und Kosten einsparen, sind Outsourcing an einen Call Center Dienstleister oder der Einsatz von Zeitarbeitnehmern im eigenen Call Center. Der Einsatz von Zeitarbeit hat seine Vorteile als schnelle Lösung zum Auffüllen von Kapazitäten in den eigenen Teams und zum Ausgleich von saisonalen Kapazitätsschwankungen. Diese Lösung wurde in der Broschüre „ Call Center erfolgreich betreiben“ des Call Center Forums im Artikel „ Flexibilität aber wie? Zeitarbeit, Inhouse Outsourcing und Überlauf Outsourcing“ genauer analysiert [1]. Im Folgenden wird deshalb nur auf die verschiedenen Outsourcing-Lösungen eingegangen.

Outsourcingstudie 2008 –
Wie wird Outsourcing von den Nutzern gesehen?
Das komplette Outsourcing von Aufgaben – insbesondere des First Level Supports – an einen Call Center Dienstleister kann die kostengünstigste Variante sein. Ist es damit für alle die beste Lösung?

Die 2008 von TNS Infratest im Auftrag der Adecco Group durchgeführte repräsentative Outsourcing-Studie [2] zeigt erstaunliche Ergebnisse sowohl in den Erwartungen der Unternehmen als auch bei der Zufriedenheit mit bestehenden Outsourcingverträgen: Ein Drittel der 500 befragten Unternehmen fürchtet die Abhängigkeit von einem Fremdanbieter. Den Verlust von Know-how sehen 21 Prozent als Nachteil und 18 Prozent den erhöhten Aufwand durch zusätzliche Schnittstellen zum Dienstleister. Als weitere Nachteile werden verringerte Servicequalität (12%), Kontrollverlust (11%) und ein erhöhtes Datensicherheitsrisiko (8%) wahrgenommen. Die Vorteile von Outsourcing werden vor allem in der Kosteneinsparung gesehen (53% der Befragten), im Einkauf von Kompetenz (23%), höherer Flexibilität (14%) und weniger Personalaufwand (12%).

Die Zufriedenheit nach Vertragsumsetzung im Verhältnis zur Erwartungshaltung vor Projektbeginn zeigt eine erhebliche Differenz zwischen hohen Erwartungen und eher verhaltenen Ergebnissen der Umsetzung. Insbesondere in den Bereichen reibungslose Umsetzung, Qualitätssicherheit, Marktkenntnis und Kompetenz sowie Einsatz von zuverlässigen Arbeitnehmern beim Dienstleister bewirkt die Entfernung zum Dienstleister offensichtlich, dass die erwarteten Ergebnisse nicht vollständig erreicht werden.

Bei gravierenden Abweichungen wird dann wieder über Insourcing nachgedacht und dies teilweise trotz Kostenerhöhung umgesetzt, insbesondere dann, wenn eine Gesamtkostenbetrachtung unter Einbeziehung der Folgekosten zum Beispiel durch Schlechtleistung im Kundenservice insgesamt höhere Kosten als eine eigene Lösung ergibt. Je höher der Anspruch an Qualität und Kompetenz ist und je stärker die ausgelagerten Prozesse in interne Verfahren und Prozesse des Auftraggebers eingebunden sind, desto schwieriger wird ein erfolgreiches räumliches Outsourcing an einen externen Dienstleister.

Inhouse Outsourcing – Was ist das?
Gibt es eine Möglichkeit, diese Probleme zu umgehen und die Vorteile des Outsourcings mit der Nähe der Arbeitnehmerüberlassung zu verknüpfen? Die Lösung heißt Inhouse Outsourcing.

Inhouse Outsourcing ist „vor Ort Outsourcing“ und wird im Call Center des Auftraggebers durchgeführt. Dabei betreibt der Dienstleister mit seinen Mitarbeitern einen Teilbereich oder das gesamte Call Center mit den Arbeitsmitteln und Verfahren des Auftraggebers.

Komplette Call Center Teams inklusive Teamleiter, Coaches und Projektleiter arbeiten mit voller Ergebnisverantwortung des Dienstleisters. Die Nähe zum Auftraggeber sichert eine enge Kommunikation und Einbindung in die betrieblichen Prozesse, die Nutzung der IT-Systeme in den eigenen Räumen gewährleistet eine hohe Datensicherheit. Das Inhouse Outsourcing Team funktioniert wie eine zusätzliche Abteilung, die darüber hinaus oft ein Benchmark für die eigenen Mitarbeiter liefert.

Der größte Vorteil von Inhouse Outsourcing ist die Nähe zum Dienstleister: Viele Probleme, die aus der Distanz eines Dienstleisters entstehen können, werden von vornherein ausgeschlossen, andere können durch den unmittelbaren Kontakt sofort geklärt werden. Der Know-how-Transfer zum Dienstleister, aber auch der Transfer von Wissen und Erfahrungen des Outsourcers, ist durch die unmittelbare Nähe leichter. Da die Mitarbeiter im Inhouse Outsourcing exklusiv für das beauftragende Kundenunternehmen arbeiten, ist die erreichbare Service- und Beratungsqualität und Identifikation mit dem Kundenunternehmen in der Regel größer als beim externen Outsourcing. Die Anpassung an unterschiedliche Auftragsvolumen erfolgt meist über flexible Arbeitszeitregelungen und Arbeitszeitkonten und ist damit auf ca. 30 Prozent kurzfristige Volumenschwankung bei Einhaltung der Servicelevel limitiert. Für Projekterweiterungen oder -reduktionen sollte eine Vorlaufzeit von mindestens vier Wochen eingeplant werden.

Gerade Inhouse Call Center haben oft eine Stammbelegschaft mit langjähriger Erfahrung, aber auch einem hohen Lohnniveau. Wenn man Inhouse Outsourcing einsetzen will, sollte man dies berücksichtigen und versuchen, eine möglichst hohe Akzeptanz der eigenen Mitarbeiter zu erreichen. Die Teilung in einen First Level Support, den der Dienstleister bearbeitet, und Second Level und Backoffice, das von den erfahrenen eigenen Mitarbeitern durchgeführt wird, ist eine mehrfach erfolgreich umgesetzte und stark akzeptierte Aufgabenteilung. Inhouse Outsourcing muss unbedingt rechtlich gegenüber Arbeitnehmerüberlassung abgegrenzt werden, da sonst durch den Tatbestand der verdeckten Arbeitnehmerüberlassung erheblicher Schaden und Folgekosten für das outsourcende Unternehmen und den Dienstleister entstehen können. Da Outsourcing nicht wie Arbeitnehmerüberlassung mitbestimmungspflichtig ist, hat eine rechtlich exakte Umsetzung des Projektes auch Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Folgende Punkte machen Inhouse Outsourcing rechtssicher:

• Klare Abgrenzung der Aufgabengebiete und Leistungsziele des Outsourcings
• Eigenverantwortliche Durchführung des Projektes durch eigene Mitarbeiter des Dienstleisters unter alleiniger Weisungsbefugnis des verantwortlichen Projektleiters des Dienstleisters
• Durchführung des Auftrages erfolgt in einem eigenständigen Bereich der Betriebsräume des Kunden

Dienstleister für Inhouse Outsourcing – Was sollten sie können?
Outsourcing, insbesondere der Kundenkommunikation, ist eine strategische Unternehmensentscheidung. Damit sollte auch die Auswahl des Dienstleisters als Wahl des optimalen strategischen Partners gesehen werden und nicht nur als Ausschreibung, um den geringsten Marktpreis zu ermitteln. Insbesondere beim Inhouse Outsourcing muss der Dienstleister eine Reihe von Anforderungen erfüllen, um erfolgreich Projekte umsetzen zu können:

• Umfangreiches Call Center Know-how durch eigene Call Center
• Niederlassung in der Nähe des Kundens mit Rekrutierungskompetenz und zur Betreuung des Projektes vor Ort
• Projekterfahrungen und Referenzen im Inhouse Outsourcing, Erfahrungen in der Abgrenzung gegenüber Arbeitnehmerüberlassung
• Eigene Trainerkapazitäten
• Branchen-Know-how
• Zertifizierte Prozesse und Qualitätssicherung (ISO 9001, TÜV Call Center Siegel oder zukünftig DIN EN 15838)
• Ausreichende Größe und Bonität
• Gegebenenfalls internationale Niederlassungen (bei internationalen Konzernen oder für Geschäftserweiterungen im Ausland)

Im Auswahlprozess, aber auch in der Implementierungsphase, sollte man berücksichtigen, dass sich das outsourcende Unternehmen und der Dienstleister schrittweise annähern müssen, um den optimalen Weg zu finden. Jedes Projekt stellt andere Anforderungen und hat damit seine eigene Lernkurve.

Fallbeispiel 1 – Ausbau der Kapazitäten mit Inhouse Outsourcing
Ein deutsches Bankinstitut bietet seinen Kunden ein breites Produktportfolio zunehmend auch über Internet- und Telefonbanking an. Außerdem wird die telefonische Direktansprache auch für den Vertrieb neuer Produkte immer wichtiger. Die daraus resultierende Volumensteigerung der Kundenkontakte über Telefon und E-Mail soll mit der gewohnten hohen Qualität abgebildet werden. Außerdem soll unter allen Umständen die Datensicherheit der Kundendaten gewahrt werden. Ein Ausbau des eigenen Service Centers ist damit die bevorzugte Variante. Mit verschiedenen Personaldienstleistern und Outsourcern, die als Partner für die Umsetzung in Frage kommen, wurden die möglichen Lösungen – Aufbau eigener Mitarbeiter, Zeitarbeit und Inhouse Outsourcing – diskutiert und Angebote verglichen. Nach einer Kosten-Nutzen-Analyse und unter Berücksichtigung der Sicherung einer hohen Flexibilität fiel die Entscheidung für Inhouse Outsourcing.

Die zusätzlichen Teams im Inhouse Outsourcing erhalten ein definiertes Volumen der zentralen Kundenhotline und abgegrenzte Aufgaben für Marketing und Vertriebsaktionen im Outbound. Die Bestandsmitarbeiter der Bank werden vorrangig für spezielle Hotlines, Second-Level-Support und Backoffice-Aufgaben eingesetzt, bearbeiten aber auch ein bestimmtes Volumen der zentralen Hotline. Damit ist eine größtmögliche Flexibilität zur Einhaltung der Servicevorgaben und gleichzeitig ein Benchmarking zwischen internen Mitarbeitern und Dienstleister möglich. Die Steuerung des Dienstleisters erfolgt über Volumenforecasts und Kennzahlen mit voller Einbindung in das interne Qualitätssicherungssystem. Alle operativen Probleme werden direkt mit den Projekt- und Teamleitern vor Ort geklärt. Nach der Erstschulung durch die Bank wird Coaching und Training auch bei Nachrekrutierung vom Dienstleister übernommen.

Fallbeispiel 2 – Zeitarbeit in Inhouse Outsourcing wandeln
Ein Telekommunikationsanbieter beschäftigt in seinem Servicecenter neben eigenen Mitarbeitern langfristig über 40 Zeitarbeitnehmer verschiedener Personaldienstleister, insbesondere in den vier Teams der technischen Kundenhotline. Eine Übernahme der Zeitarbeitnehmer ist nicht geplant. Die Motivation der externen Mitarbeiter hat mit der Zeit nachgelassen, da unter den gegebenen Umständen keine Leistungsentlohnung und Personalentwicklung möglich ist. Die Fluktuation ist groß und verursacht erhebliche Mehrkosten durch ständige Einarbeitung neuer externer Mitarbeiter.

Zusammen mit einem im Call Center Bereich spezialisierten Dienstleister wird innerhalb von nur vier Wochen eine Inhouse Outsourcing Lösung implementiert: Die bisher eingesetzten Zeitarbeitnehmer werden auf Basis der gezeigten Leistungen und eines Assessmentcenters für das neue Projekt ausgewählt und vom Dienstleister mit unbefristeten Arbeitsverträgen übernommen. Die eigenen Mitarbeiter des Telekommunikationsanbieters werden in drei Teams konzentriert, das vierte Team wird vom Dienstleister mit den ehemaligen Zeitarbeitnehmern und neu rekrutierten Mitarbeitern aufgebaut. Erfahrene externe Mitarbeiter mit hohem Potenzial werden als Teamleiter, Coaches und Paten in diesem Team eingesetzt. Eine leistungsabhängige Entlohnung sichert die Beteiligung der Mitarbeiter am Projektergebnis. Die Abrechnung der Leistungen erfolgt nicht mehr wie bei Zeitarbeit auf Anwesenheitsbasis nach Stundenverrechnungssätzen sondern leistungsbezogen auf Callpreisbasis bzw. pro bearbeiteter E-Mail. Ein direkter Benchmark zwischen den internen Teams und dem Team des Dienstleisters bringt zusätzlichen Effektivitätszuwachs.

Sicherlich ist auch Inhouse Outsourcing nicht Patentlösung für alle Fälle, aber für viele Kunden Service Center ist es ein „goldener Mittelweg“ zwischen Kostendruck und Qualitätsanspruch.

Quellennachweis:

[1] Call Center Forum Deutschland e.V.: „Call Center erfolgreich betreiben“, 2007 Hirschenverlag Fürth, Seite 56-62
[2] TNS Infratest GmbH Hamburg: „Outsourcing-Studie 2008“, 2008 im Auftrag der Adecco Personaldienstleistungen GmbH

Call Center Dienstleistungen, sowohl im In- als auch im Outbound, haben sich in den letzten Jahren immer mehr durchgesetzt. Ohne Call Center Agenten wäre ein reibungsloser Wirtschaftskreislauf nicht nur in Deutschland unter keinen Umständen mehr denkbar: egal ob es sich um einfache Auskunftsdienste, die Annahme von Bestellungen, den aktiven Verkauf oder hochkomplexe Dienstleistungen im Bereich Health Care handelt. Call Center, inhouse oder externer Dienstleister, stellen heute das „Schmiermittel“ für den Wirtschaftskreislauf dar.

Besonderheiten in der Industrie
Im Privatkundenbereich gelten Call Center Dienstleistungen (auf allen Kommunikationskanälen) mittlerweile als selbstverständlich und gesetzt. Hier wurde inzwischen auch ein Großteil der Dienstleistungen an externe Call Center Anbieter ausgelagert. Seit einigen Jahren beginnen nun auch immer mehr Industrieunternehmen, Dienstleistungen im Bereich Kundenmanagement auszulagern, sowohl projektbezogen (z.B. Mailings nachfassen), als auch bis hin zum Auslagern des kompletten Kundenmanagements („Business Process Outsourcing“).

Zunehmend setzt sich der Gedanke durch, dass eben auch komplexe Dienstleistungen nicht mehr zwingend innerhalb des Unternehmens erbracht werden müssen und hierfür externe Dienstleister beauftragt und geschult werden können. Der externe Dienstleister übernimmt häufig das „Heiligtum“ des Unternehmens, den Kontakt zu Kunden und Interessenten und ist demzufolge sehr tief in die Prozesse des Auftraggebers integriert. Eine Anbindung an das CRMSystem des Auftraggebers ermöglicht zudem eine flexible 360°-Sicht auf den Kunden und trägt dazu bei, vor allem Vertriebskosten zu senken. Der Dienstleister ist dabei immer häufiger nicht nur reiner „Erfüllungsgehilfe“, sondern trägt aktiv zur permanenten Optimierung des Projektes bei.

Erfolgsgeschichte: Projekt „Customer Touch Points“

Ausgangssituation
Seit dem Jahr 2004 betreut die communicall GmbH ein Industrieunternehmen mit weltweit über 3.000 Mitarbeitern, 700 Millionen Euro Konzernumsatz und Niederlassungen in mehr als 50 Ländern. Der Auftraggeber gehört in seinem Bereich zu den weltweit führenden Anbietern und bedient die Branchen und Anwendungsbereiche Automobil, Maschinenbau, Elektrotechnik, Motorsport, Kunststoffindustrie bis hin zu Luftfahrt und Verteidigung. Das Unternehmen verfolgte den Outsourcing-Gedanken bereits im Bereich Fertigung und wollte nun auch beim Kundenmanagement (Customer Care) neue Wege gehen und Optimierungsmöglichkeiten erschließen.

Ausschlaggebend waren diverse Studien von Beratungsunternehmen und auch interne Befragungen der Außendienstmitarbeiter und Kunden. Als Quintessenz kam zutage, dass der Bereich Kundenmanagement zwar bereits sehr gut funktioniert, sich aber immer noch Effizienzsteigerungen von 25 bis 30 Prozent realisieren lassen. Vor allem die Bereiche Außendienst-Terminierung und Service (Erreichbarkeit) wurden als Schlüsselfaktoren identifiziert. Gemeinsam mit der communicall GmbH wurde das Projekt „Customer Touch Points“ initiiert und schrittweise in die Tat umgesetzt.

Rückenwind für den Vertrieb
Eine interne Analyse hatte ergeben: weniger als ein Fünftel der gesamten Vertriebszeit kann der Außendienstmitarbeiter im Durchschnitt für Kundenbesuche und -kontakte („Customer Touch Points“) verwenden. Die restliche Zeit muss für administrative Tätigkeiten verwendet werden (aufwändige Vor- und Nachbereitung von Kundenbesuchen, Reisezeit, Besprechungen etc.). Die allgemeinen Rahmenbedingungen (zunehmender Verkehr, mangelnde Erreichbarkeit der Ansprechpartner, immer schnellere Reaktionszeiten, aggressiver Wettbewerb) versprachen zudem keine kurz- und mittelfristige Verbesserung der Situation.

Hier liegt demnach ein enormes Potenzial zur Effizienzsteigerung, da eine höhere Präsenz des Außendienstes bei Kunden und vor allem Interessenten unmittelbare Auswirkungen auf den Vertriebserfolg hat.

Der Auftraggeber wollte allerdings nicht eigene Kapazitäten auf- oder ausbauen (Innendienst). Daher wurde die communicall GmbH mit dem Aufbau eines „dedicated teams“ beauftragt, einer schlagkräftigen Einheit zur Unterstützung der kompletten Außendienstmannschaft in der D-A-CH-Region. Besonderer Wert wurde auf die intensive und umfassende Einarbeitung der Vertriebsassistenten gelegt. Dies spiegelt sich auch heute noch in der Zusammenarbeit wider: so begleiten die Call Center Agenten regelmäßig Außendienstmitarbeiter zu Kundenbesuchen, nehmen an Vertriebsmeetings und Produktschulungen teil. Mit der Anbindung an das CRM-System des Auftraggebers und dem Zugriff auf die Kalender der Vertriebsmitarbeiter wurden auch die technischen Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt geschaffen.

Tonangebend bleibt übrigens nach wie vor der Vertriebsmitarbeiter: er gibt unter anderem sogenannte Ankertermine vor, stimmt die Rahmenbedingungen mit seinem Vertriebsassistenten ab (z.B. Pausenregelung, Übernachtungen, Zeitvorgaben) und legt sogenannte To-Do‘s fest. Eine teilweise Automatisierung der Vertriebsprozesse erfolgte dahingehend, dass im CRM-System jedem Kontakt ein Scoringwert zugewiesen wurde. Je höher der Scoringwert, desto größer die Bedeutung des Kontaktes und damit die Dringlichkeit der Bearbeitung durch den Vertriebsassistenten.

Im Detail nehmen die Vertriebsassistenten folgende Aufgaben wahr:

• Systematische Neukundenakquise
• Kontinuierliche Bestandskundenbetreuung (A-, B- und auch Key Account-Kunden)
• Aufwandsgerechte Betreuung der C- und D-Kunden
• Tourenplanung/Routenoptimierung
• Marktrecherchen und Kundenqualifizierung
• Messevorbereitung, Messeleads nachfassen
• Nachfassaktionen von Marketingmaßnahmen
• CRM-Pflege

Bereits nach einigen Monaten der Zusammenarbeit stellte sich der entsprechende Erfolg ein. Durch das aufgebaute Branchen Know-how, die systematische Bearbeitung des Marktes (Bestandskundenbetreuung und Kaltkundenakquise) und die routenoptimierte Terminierung konnte die Produktivität der Mitarbeiter im Außendienst nachweisbar gesteigert werden. Der Vertrieb konnte sich wieder mehr auf seine wichtigste Aufgabe konzentrieren: das Verkaufen bei Kunden und vor allem auch Interessenten. Dies schlug sich natürlich auch in Zahlen nieder. Es wurden nicht nur Büro- und Reisezeit reduziert, die reine Besuchszeit nahm deutlich zu.

Service mit System
Nachdem der erste Schlüsselfaktor Außendienst erfolgreich optimiert werden konnte, wurde der zweite Bereich in Angriff genommen. Hier galt es die „Customer Touch Points“ im Bereich Service (Inbound) zu optimieren. Im Vordergrund stand dabei die Optimierung der Erreichbarkeit und die Steigerung der Reaktionszeiten. Kunden hatten sich immer wieder über die mangelnde Erreichbarkeit vor allem außerhalb der normalen „Betriebszeiten“ beschwert. Einen ersten Schwerpunkt bildete damit die Auslagerung der kompletten Telefonzentrale an die communicall GmbH. So wurde die Erreichbarkeit rund um die Uhr sichergestellt. Parallel wurde zudem der komplette Fulfillmentbereich ausgelagert. Prospekt- und Infomaterial wird ohne Zeitverzug versendet, die entsprechenden Anfragen werden zudem sofort von den Vertriebsassistenten nachverfolgt.

In einem weiteren Schritt wurde dann auch das Beschwerdemanagement ausgelagert. Hier unterstützt ein sogenanntes Troubleticket-System die Arbeit der Mitarbeiter im Inbound. Eingehende Beschwerden und Störungsmeldungen werden klassifiziert und umgehend an die Experten im Second-Level weitergeleitet. Durch die Anbindung an das CRM-System des Auftraggebers ist eine jederzeitige Nachverfolgung und Statusabfrage gewährleistet.

Zuletzt haben unsere Mitarbeiter dann auch die aktive Betreuung des Webshops übernommen: hier nehmen die Vertriebsassistenten zum einen Anfragen per Telefon, E-Mail und auch Fax entgegen und bieten Unterstützung per Live-Chat an. Darüber hinaus werden Angebote erstellt und diese aktiv nachgefasst.

Aufgaben im Bereich Service:

• Komplette Übernahme der Telefonzentrale
• Beschwerdemanagement (Servicehotline)
• Komplette Übernahme des Fulfillments
• Aktive Betreuung des Webshops

Durch die Auslagerung im Bereich Inbound konnten die Erreichbarkeit und auch die Reaktionszeiten optimiert und zum Teil erheblich gesteigert werden. Prozesse greifen jetzt ohne Reibungsverluste ineinander und sparen so wertvolle Zeit und letztendlich auch Kosten.

Fazit
Nicht nur in wirtschaftlich schwierigen Zeiten lagern immer mehr Industrieunternehmen konsequent Bestandteile ihres Kundenmanagements an externe Dienstleister aus: von der Telefonzentrale über Outboundaktionen bis hin zur Terminierung der kompletten Außendienstorganisation. Diese Unternehmen arbeiten häufig deutlich effizienter und können zudem auch schneller auf Marktschwankungen reagieren. Vor allem im Bereich effektiver Zeiteinsatz der Vertriebsmitarbeiter liegen noch viele Optimierungspotenziale brach.

Der seit einigen Jahren herrschende Preisdruck in der Customer Care Branche hat dazu geführt, dass funktionales Outsourcing zugunsten von rein operativem Outsourcing abgenommen hat. Der Outsourcing-Partner wird durch weitgehende Standardisierung immer leichter austauschbar. Mehrwert in Form von vorhandenem Prozess-Know-how auf Seiten des Dienstleisters wird nicht abgerufen. Kundenservice wird nicht mehr als operationales CR M gelebt, sondern nach Kostengesichtspunkten auf ein Minimum reduziert. Aber gerade vorhandenes Prozess-Know-how ist ein wichtiger Differenzierungsfaktor bei der Wahl eines geeigneten, respektive strategischen Outsourcing-Partners.

Operatives vs. funktionales Outsourcing im Markt für Customer Care Dienstleistungen
Outsourcing im Bereich Customer Care spielt sich weitestgehend auf der niedrigsten Integrationsstufe der reinen Kunden-Lieferanten-Beziehung ab. Die Dienstleistungen „Call“ und „Backoffice Work Item“ sind trotz steigender Komplexität weitgehend kommoditisiert. Dabei werden die Arbeits- und Ablaufprozesse in der Regel stringent vorgegeben. Der Dienstleister hat wenig bis keine Möglichkeiten zur Einflussnahme. Veränderungen bedürfen komplexer Abstimmungsprozesse. Unter Risikomanagement-Aspekten ist dieses Vorgehensmodell absolut sinnvoll.

Eine höhere Integrationstiefe, bei der der Dienstleister ein höheres Maß an Eigenverantwortung bis hin zum Entwurf und zur Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen bekommt, wie sie durchaus häufiger im Bereich der telefonischen Vertriebsunterstützung anzutreffen ist, stellt eher den Ausnahmefall dar. Das ist bedauerlich, da der Dienstleister als operationaler Arm des Auftraggebers die Customer Care Strategie gegenüber dem Kunden leben muss. Durch den täglichen Umgang mit Kunden und System erkennt der Dienstleister Optimierungspotenziale und kann, je nach Kompetenz, Prozessinnovationen entwickeln.

Wenn der Auftraggeber ein derartiges Mandat an einen Dienstleister übergibt, spricht man von funktionalem oder qualitativem Outsourcing. Bei dieser höheren Integrationsstufe steht der Dienstleister in der Prozess-Verantwortung und kann sein Prozesswissen als Mehrwert und damit Zugewinn für den Auftraggeber einbringen. In einer dritten und damit noch höheren Integrationsstufe wäre die umfassende Übergabe der Betreuungskompetenz inklusive vertrieblicher Inbound-Verantwortung für bestimmte Produkte, Produkt- oder Kundengruppen denkbar. Dieser, für den Customer Care Bereich wiederum ungewöhnliche Ansatz, ist im Bereich der Vertriebsunterstützung durchaus verbreitet. Als prägnantes Beispiel ist Pharma zu nennen, wo die Umsatzverantwortung von meistens älteren Präparaten für bestimmte Vertriebsgebiete im Sinne eines Risk Sharing Modells vollumfänglich outgesourct ist.

Case Study funktionales Outsourcing

Ausgangssituation
Als Dienstleister mit Fokus Inbound Dienstleistungen begann die DV-COM vor einigen Jahren die Zusammenarbeit mit einem Medien-Telekommunikationsunternehmen. Aufgrund hervorragender Leistungen, kultureller und räumlicher Nähe entschloss sich der Auftraggeber die DV-COM als alleinigen Dienstleister auszuwählen und übertrug dem Unternehmen verschiedene telefonische und schriftliche Tätigkeiten. Eine besondere Herausforderung stellte dabei die fehlende 360°-Sicht auf den Kunden aufgrund eines stark verbesserungsbedürftigen Kundenstammdatensystems dar. Die Historie der telefonischen und schriftlichen Vorgangsbearbeitung war ebenfalls nicht einheitlich abbildbar.

Ausgangslage

• Partnerschaftliches Vertrauensverhältnis mit dem Auftraggeber
• Übergabe von immer mehr Aufgaben im Call-Bereich
• Übergabe von schriftlichen Tätigkeiten
• Keine Bereitstellung passender CRM-/Workflowmanagement-Systems
• Abbildung der schriftlichen Vorgänge in den vorhandenen Systeme nicht ohne Medienbruch und manuellen Mehraufwänden möglich

Business Process Outsourcing Vorgehensmodell
Zuerst erfolgte über ein mehrmonatiges Zeitintervall die Übergabe weiterer Tätigkeiten im Rahmen des Outsourcing-Mandats, einhergehend mit entsprechenden Schulungsmaßnahmen und bedarfsgerechtem Personalaufbau. Nach der schrittweisen Übergabe aller First Level Tätigkeiten (Call/Schrift) und der Etablierung der telefonischen und schriftlichen Kundenservice-Einheiten in voller Personalstärke, begann die Analyse der Bearbeitungsprozesse. Hierfür unumgänglich ist das volle Vertrauen des Top-Managements auf Auftraggeberseite dem Business Process Outsourcing (BPO) Partner gegenüber. Im Idealfall soll der BPO-Partner als gefühlte, interne Abteilung betrachtet werden.

Projektbeschreibung

• Business Process Outsourcing: Übernahme verschiedener Tätigkeiten im Bereich telefonische und schriftliche Kundenkommunikation (B2B und B2C)
• 120 MA in Dresden (Abwicklung schriftliche Kundenkommunikation), Servicezeiten Mo bis Fr, 7-18 Uhr
• 100 MA in Pforzheim (Call-Center), Service an 365 Tagen, 7-23 Uhr
• Aufbau eines Kundenforums, Test eines Support-Chats
• Workflow-Design in Contact Management Software MYKENE mit der Zielsetzung einer 360 -Sicht auf den Kunden (inbound/ Outbound/ Email/ Fax/ Post)

Zu Analyse, Redesign und Umsetzung neuer Prozesse bedarf es eines flexiblen Contact-Management- oder CRM-Systems mit Workflow-Funktionalität. Im vorliegenden Fall kam die Contact Center Management Plattform MYKENE von der Fa. MYCOM zum Einsatz. Wichtig ist, beim (Re-)Design von Prozessen klare Zielvorgaben auf Basis einer eingehenden Analyse zu machen. Im vorliegenden Fall wurden sechs Ziele ausgegeben:

1. Aufbau einer 360° Sicht auf den Kunden
2. Erhöhung der First Contact Resolution Rate (FCRR), dadurch Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Vermeidung von Zweitkontakten
3. Implementierung von „Unified Communications“ (Integration versch. Eingangskanäle)
4. Integriertes Workflow-Design über Mediengrenzen hinweg (Call/Schrift)
5. Erhöhung der Produktivität durch Reduktion der Bearbeitungszeiten bei schriftlichen Vorgängen
6. Einführung eines Skill-basierten Routing und Bildung entsprechender Fachteams

In einer zweijährigen Projektphase wurden alle Ziele umgesetzt. Nach einer ausgiebigen Analysephase wurden Prozesse unter Vermeidung von Schnittstellen zwischen telefonischer und schriftlicher Bearbeitung abgebildet. Dabei wurde darauf geachtet, dass sämtliche angebotenen Kundenkommunikationskanäle im Sinne von Unified Communications integriert wurden. Durch Zusammenführung der bislang getrennten Kundenhistorien lag zum ersten Mal eine 360°-Sicht auf den einzelnen Endkunden vor.

Erzielter Mehrwert für den Auftraggeber
Mittels der Erfahrungen des Dienstleisters wurde das ursprüngliche Kundenserviceportfolio des Auftraggebers verändert und auf die Zukunft ausgerichtet. Die eingebrachten Prozessinnovationen ergaben in nahezu allen Bereichen des Projektes Verbesserungen in Form von mehr Transparenz, besserer Beratung, einer höheren Kundenzufriedenheit und Kosteneinsparungen durch Effektivitätssteigerung.

Im Einzelnen wurden die folgenden Verbesserungen erzielt:

1. Deutliche Erhöhung der FCRR, dadurch Kosteneinsparungen für den Auftraggeber
2. Erhöhung der Kundenzufriedenheit
3. 360°-Sicht auf den Kunden ermöglichte bessere Beratung im Hinblick auf Up- und Cross-Selling, dadurch Steigerung der Verkaufsquoten
4. Bildung von Fachteams und Abbildung über Skill-basiertes Routing
5. Aufbau von tiefer technischer Fachkompetenz, Implementierung eines technischen User Help Desks
6. Einführung von „Unified Communications“
7. Aufbau eines Kunden-Forums
8. Steigerung der Produktivität im schriftlichen Bereich von durchschnittlich 5 auf 8,5 Vorgänge pro Stunde
9. Senkung der Antwortzeiten im schriftlichen Kundenservice
10. Dublettenabgleich von Kundendaten

Aufgrund der Implementierung der 360°-Sicht auf den Kunden und der weiteren erzielten Prozessinnovationen wurde der Auftraggeber in die Lage versetzt, Kundenservice als operationales Kundenbeziehungsmanagement zu begreifen und für den weiteren Ausbau der Marktposition zu nutzen.

Heute gehört das Unternehmen in seiner Branche zu den erfolgreichen Playern. Im Zuge einer Eigentümer-, Management- und Strategieänderung sowie des Kostendrucks setzt das Unternehmen, wie nahezu alle seiner Wettbewerber, heute jedoch streng auf die niedrige Integrationsstufe des operativen Outsourcings.

Erfolgsfaktoren
Der entscheidende Erfolgsfaktor war das tiefe Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Funktionales Outsourcing scheitert jedoch oft an Bedenken auf Auftraggeberseite wie Kontrollverlust und zu starker Abhängigkeit. Diesen Bedenken kann seitens des Dienstleisters durch einen konsequenten Wissenstransfer von Beginn an begegnet werden. Die Automobilindustrie mit ihrem Entwicklungspartnern und Systemlieferanten zeigt, welche Vorteile funktionales Outsourcing bieten kann.

Web 2.0 – Treiber für funktionales Outsourcing
Obwohl rein operatives Outsourcing die derzeit am häufigsten anzutreffende Form von Outsourcing-Projekten im Customer-Care-Umfeld darstellt, dürfte die Nachfrage nach funktionalem Outsourcing wieder steigen. Grund hierfür ist das Web 2.0 und die Anforderungen, die dadurch an den Kundenservice von morgen gestellt werden. Dienstleister mit einem entsprechenden Leistungsportfolio ermöglichen Unternehmen über einen funktionalen Ansatz, sich schon heute auf die Bedürfnisse insbesondere der jüngeren Kundenzielgruppensegmente (Generation der “Digital Natives”) auszurichten.

Der „Digital Native“ bevorzugt dabei mit Foren, Communities etc. neue Online-Kommunikationskanäle, welche Eingang in die Kundenservicestrategien finden müssen. Das Resultat wird die Weiterentwicklung des Leistungsportfolios von heutigen Service Centern hin zu Customer Care 2.0 bzw. Operational CRM Centern sein. Die Umsetzung derartiger Innovationen in Inhouse-Strukturen ist ein oft schmerzvoller Prozess, so dass ein innovativer Dienstleister hier die clevere Alternative darstellt.

Ähnlich wie im geschilderten Outsourcing-Szenario, bei dem ein „Unified-Communications-Ansatz“ erfolgreich umgesetzt wurde, bringt Web 2.0 wieder die Herausforderung mit sich, weitere Kommunikationskanäle in eine einheitliche-360°-Sicht auf den Kunden bzw. in eine neue Sichtweise auf Zielkundensegmente zu integrieren. Nach Inbound und Outbound können die neuen Kanäle mit dem Begriff E-Bound zusammengefasst werden. Das Customer Care Center muss dabei als entscheidendes Bindeglied einer ganzheitlichen Beziehungsmanagement-Strategie verstanden werden.

Die zunehmende Dynamik des Markts durch Web 2.0 erfordert flexible Reaktionen, wie sie nur ein innovativer Dienstleister bieten kann. Die DV-COM sieht sich aufgrund ihrer Tradition und Position mit ihren hochwertigen Dienstleistungen als strategischer Partner für funktionales Business Process Outsourcing 2.0 sehr gut aufgestellt.

Der deutsche Markt für Call und Service Center Outsourcing steht vor einer nachhaltigen Veränderung. Die großen Auftraggeber platzieren ihre Auftragsvolumen zielgerichtet und nicht immer entscheidet der Preis über die Wahl des Dienstleisters. Zunehmend werden langfristig ausgelegte Entscheidungskriterien wie Kundenzufriedenheit, Transparenz und Innovation immer wichtiger.

Die Qualität der Dienstleistung wird der maßgebliche Treiber für dauerhafte Outsourcingbeziehungen. Leider verschließen sich bis heute noch zu viele große Outsourcingauftraggeber der Wertigkeit dieser Qualität. Der interne Kostendruck führt zu immer höherem Preisdruck auf die Dienstleister. Die Kundensicht wird dabei gänzlich vernachlässigt. Kundensicht lässt sich nicht mehr nur auf die klassischen Komponenten Service und Erreichbarkeit begrenzen. Bereits heute ist es deutlich mehr, gerade in Bezug auf Kompetenz und Lösungsquote.

Die klassischen Key Perfomance Indicators (KPI) für Produktivität und Qualität wie z.B. Servicelevel und Erreichbarkeit sind standardisiert und werden durchgängig gelebt und reportet. Auftraggeber und Outsourcing Dienstleister definieren in der Regel auch im Vorfeld bereits die Maßnahmen zur Qualitätssicherung sowie die Messung der jeweiligen Zielerreichungsgrade. Meist sind diese durch intern abgesprochene Maßnahmen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer geprägt (Beispiel: Coaching, Silent Monitoring etc.), ohne das Kundenfeedback als Maß der Qualität einzubeziehen. Aus der Summe ergeben sich die Parameter für mögliche Erfolgskomponenten bzw. Bonus-Malus-Systeme. Schließlich soll Qualität und Produktivität der Dienstleistung ja belohnt werden.

Die heutigen Qualitätsbonus-Malus-Systeme werden in der Regel (bis auf wenige Ausnahmen) im Nachgang ausgewertet und zeigen somit frühestens nach Monaten Potenziale zur Verbesserung der Leistungen auf.

Die künftige Qualitätssicherung im Outsourcing folgt anderen Gesichtspunkten. Die Qualitätskonzepte für Outsourcing sind ganzheitlich, systemintegriert und Ergebnisse sind in Echtzeit verfügbar. Sowohl die Dienstleister als auch die Auftraggeber verfügen über dementsprechende Standards um:
1. die vereinbarten Qualitätssicherungsmaßnahmen auf Basis gleicher Parameter und Kriterien durchzuführen,
2. die technischen Schnittstellen für die unterschiedlichen Maßnahmen zur Verfügung zu stellen,
3. die Kennzahlenrohdaten der einzelnen Qualitätsmaßnahmen stetig zur Verfügung zu stellen.

Der Benchmark im Call und Service Center Outsourcing ist heute in der Lage:
• alle Qualitätsmaßnahmen und die damit verbundenen Kennzahlen jederzeit erheben zu können
• alle Qualitätsmaßnahmen untereinander permanent vergleichen zu können
• alle Qualitätsmaßnahmen und ihre Kennzahlen auf einem System abbilden zu können
• Qualitätsvergleiche auf Basis einzelner Prozesse jederzeit darstellen zu können
• unterschiedliche Dienstleister in gleichen Prozessen jederzeit zu benchmarken
• den Dienstleistern nur auf ihre jeweiligen Standorte permanent bis auf Teambasis Feedback und Zugriffe auf Reporting geben zu können.

Die Qualitätssicherung erfolgt nicht mehr nur auf internen Maßnahmen, das Kundenfeedback fließt permanent in die Qualitätsbewertung der Dienstleister mit ein. Je nach Markt werden diese Ergebnisse über automatisierte Befragungen (per IVR-Befragung/ E-Mail-Befragung) erhoben und dem jeweiligen Kundenkontakt / Dienstleister zugeordnet.

Diese technischen Schnittstellen sind heute bereits verfügbar, die Umsetzung kann über divergente Wege erfolgen: Die zunehmende Verlagerung von Routingkomponenten ins intelligente Netz schafft auch für kleinere Unternehmen die Möglichkeit standardisierte automatische Maßnahmen durchzuführen. Hierbei stellt der Telekommunikations-Carrier die gesamte technische Plattform. Die Kennzahlen sind permanent verfügbar und können standardisiert abgeholt werden. In mehreren Praxisintegrationen hat sich jedoch herausgestellt, dass einige Telekommunikations-Carrier noch nicht den Anforderungen der dynamischen Qualitätssicherung gewachsen sind. Routingausfälle, IVR Störungen und vor allem die Quotierung von Anrufern stellen besondere Herausforderungen dar. Die Realisierung über die internen bzw. dienstleistereigenen TK-Anlagen birgt sicherlich Vorteile, hat aber auch den höheren Integrationsaufwand.

Nicht zu vergessen: Für einzelne Qualitätsmaßnahmen ist es notwendig, Zugriffe/Abfragen aus den CRM und Kundendatensystemen vorzunehmen, um z.B. die Kontaktdaten zur Verwendung zu haben.

Die neuen Systeme im Markt sind in der Lage, aus allen Quellen die notwendigen Daten auf einer Plattform abzulegen und über die Reportings entsprechend darzustellen. Das Qualitätsreporting ist permanent verfügbar und gibt sowohl im Standard-Outsourcing als auch bei Produktneueinführungen sofortiges Feedback zur Leistungsfähigkeit an die beteiligten Organisationen. Bereits nach wenigen Tagen ist die Qualität transparent und Dienstleister können auf Basis der Daten in die Qualitätsverbesserung einsteigen.

Die Verbesserungspotenziale in Qualität und Produktivität werden auf Prozessebene in Realtime dargestellt.

Die neuen Qualitätssicherungssysteme sind in der Lage, den gleichen Call aus vier Sichten bewertbar zu machen:
1. aus Kundensicht
2. aus Mitarbeitersicht
3. aus Dienstleister-Sicht
4. aus Auftraggebersicht

Innerhalb kürzester Zeit wird transparent, ob der Outsourcing Dienstleister den Qualitätsansprüchen des Auftraggebers gerecht wird und diese in seiner Organisation umsetzen kann. Um die gesamten KPIs jederzeit im Überblick zu behalten, werden diese strukturiert und seit neuestem über mobile Applikationen auf die Handys der neuen Generation gebracht.

Erfolgreich werden Unternehmen mit Outsourcing, wenn sie die grundsätzlichen Themenstellungen von Beginn an beachten. Dazu zählen Standards unseres Marktes wie Definition der Erwartungshaltung, Qualifikation, Kommunikation und Infofluss, Wissensmanagement, Call Center Steuerung. Die Kennzahlen bieten die Grundlage zur Messung und Verbesserung der Leistungsqualität. Ohne Maßnahmen zur Verbesserung bleibt der Kunde auf der Strecke.

Und nicht vergessen: Der billigste Outsourcer kann für ein Unternehmen langfristig der teuerste werden, wenn man strategische Komponenten wie Gesamtkosten, Qualität sowie Kundenzufriedenheit und -bindung außer Acht lässt.

Was für eine Frage: alles, worauf es ankommt!

Doch kennen Sie alle steuerlichen Aspekte Ihres Geschäftes bis ins kleinste Detail? „Das macht der Steuerberater, dafür wird er ja schließlich bezahlt“. Gleiches gilt für juristische Angelegenheiten: „Das macht unser Anwalt“. Und: „Wie genau bis ins einzelne Bit der Online-Shop funktioniert, müssen wir gar nicht wissen, Hauptsache, er funktioniert nach unseren Vorgaben. Mit der Umsetzung ist schließlich ein IT-Dienstleister beauftragt. Die neue Werbe-Kampagne führt die Werbeagentur durch, Führungskräfte vermittelt uns der Headhunter“. Wir haben uns daran gewöhnt, dass viele externe Dienstleister mit speziellem Fachwissen für uns tätig sind. Und das ist auch gut so.

Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Regulierungen ist es nicht mehr möglich, als Generalist alle Facetten des Geschäftsablaufes lückenlos zu durchdringen und jedes Detail zu kennen.

Internationalisierung, rasante Innovationen im Online- oder IT-Bereich, stetige Veränderungen in der Telekommunikation und eine Flut von Gesetzen und Vorschriften zwingen uns dazu, permanent auf der Höhe zu sein. Und das in allen Bereichen, die unser tägliches Geschäft berühren.

Das schafft man nicht! Wissenschaftliche Untersuchungen belegen nicht seltene Folgen wie Burn-Out-Syndrom, Verschuldung, Geschäftsaufgabe oder Insolvenz.

Der Tag hat nur 24 Stunden, und eigentlich setzen wir unsere gesamte Schaffenskraft daran, unser Kerngeschäft voranzubringen. Die logische Konsequenz heißt: Delegation. Daher gibt es in den größeren Unternehmen Spezialisten, die über Kompetenz und Verantwortung für ihr Sachgebiet verfügen:

Bereichs-/Abteilungsleiter mit mehr oder weniger genau abgegrenzten Zuständigkeitsbereichen sind die Spezialisten im Unternehmen, die über das Wissen verfügen, um ihre Bereiche im Sinne des größtmöglichen Erfolges für das Gesamtunternehmen zu führen.

In jedem Unternehmen ist die Personaldecke dünn, jeder Chef, Vorgesetzte und Mitarbeiter ist in der Regel mit seinen Aufgaben ausgelastet. Die Zeit für notwendige Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen ist knapp bemessen und, neben dem dringenden Tagesgeschäft, stehen oft zusätzliche neue Projekte an. Daher müssen ständig Prioritäten gesetzt werden. Wer hat es nicht schon selbst erlebt, dass innovative, neue Projekte wegen Überlastung der zuständigen Fachabteilungen nicht umgesetzt werden konnten? Oder dass dies erst nach monatelanger Verschwendung von Personal– und IT-Ressourcen erfolgt ist?

Wieviel mehr gilt das erst für kleine, junge Unternehmen, die über keine Personaldecke von Spezialisten verfügen können? Wie groß mag hier der Anteil der Arbeitszeit sein, der nicht direkt zur Kerntätigkeit zählt? Der für zeitraubende vorbereitende, organisatorische, juristische und verwaltungstechnische Tätigkeiten verwendet wird. Der Zeit und Energie für das strategische und operative Handeln wegnimmt? Und – sagen wir es ehrlich – oft als belastend und als notwendiges Übel empfunden wird?

Wäre es nicht wünschenswert, diese Aufgaben und Tätigkeiten an jemanden delegieren zu können, von dem ich weiß, dass er sie in meinem Sinne optimal annimmt und umsetzt?

Eine Lösung bietet hier das BPO: Business Process Outsourcing.

Vorweg: beim Stichwort „Outsourcing“ denken sicher viele an Dinge wie: komplette IT-Auslagerung nach Indien, Produktionsverlagerung nach Osteuropa oder Asien oder mithin an eine Auslagerung von kompletten Aufbauorganisationen.

Wir meinen jedoch etwas anderes:

Das Auslagerungsunternehmen lagert vornehmlich Supportprozesse aus, die nicht wettbewerbsdifferenzierend sind, und kann sich mit der Auslagerung dadurch auf sein Hauptgeschäft konzentrieren. Erfolgreiches BPO steigert das Unternehmen so in seiner Effektivität und Effizienz und trägt somit zum geschäftlichen Erfolg bei. Zugleich werden durch die Prozessauslagerung Betriebsrisiken auf den BPO-Dienstleister übertragen. Auf diese Weise sind die Unternehmen in der Lage strategisch handeln zu können ohne sich operativ zu belasten. Somit werden sie schlanker und transparenter. Die ausgelagerten Supportprozesse sind für den BPO-Dienstleister das eigentliche Kerngeschäft. Der Dienstleister kann durch Standardisierung der eigenen Kernprozesse eine effiziente Kostenoptimierung mit einer geringen Fehlerrate erreichen. Durch optimale Auslastung der eigenen Systeme und Abläufe entstehen Skaleneffekte, die wieder Kostenvorteile für den Dienstleister darstellen. Für Auslagerungsunternehmen und Dienstleister ermöglicht sich so eine Win-win-Situation.

Das heißt: Der BPO-Dienstleister übernimmt also die komplette operative Durchführung von Geschäftsprozessen, die er flexibler und in der Regel kostengünstiger durchführen kann, als es das eigene Unternehmen könnte. Eine weitere Entlastung besteht darin, dass das operative Risiko ausschließlich beim Dienstleister liegt. Aufgrund klarer vertraglicher Vereinbarungen sind die Kosten transparent und planbar. Der Auftraggeber hat den Kopf frei für die Kernaufgaben.

Eine durchdachte BPO-Entscheidung macht die IST-Analyse unumgänglich, um die ausgelagerten Prozesse klar zu definieren:

Der BPO-Dienstleister übernimmt auf Grund seiner Spezialisierung auf die ausgelagerten Prozesse eine weitere wesentliche Funktion: Mit der Übernahme der Prozesse geht zwangsläufig eine Optimierung dieser Prozesse einher, da ein Spezialist notwendigerweise eine größere Expertise aufzuweisen hat und schon aus Eigeninteresse eine permanente Prozessoptimierung betreiben muss. Folglich ist er ein Unternehmensberater, der sich nicht nur darauf beschränkt, Lösungen aufzuzeigen, sondern diese auch selbst umsetzt und für diese Umsetzung geradesteht. So wird der Dienstleister zum permanent beratenden Partner, der den sich entwickelnden Markt ständig beobachtet.

Welche Prozesse sind aber im Sinne des BPOs auslagerungsfähig? Die Antwort ist so komplex wie einfach: Je nach Anforderung des Unternehmens können alle Bereiche ausgelagert werden, die das tägliche Kerngeschäft über Gebühr belasten:

• Customer Relationship- & Key-Account-Management
Kundenbeziehungsmanagement / Kundenpflege / Kundenmarketing; Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen, kundenspezifische Unternehmensaktivitäten; Events.
• Informations- und Kommunikations- Management im Gesamtunternehmen oder in einem Unternehmensbereich.
• Finance & Management Accounting
Externe Rechnungslegung (Finanzbuchhaltung) und internes Rechnungswesen (Planung, Kontrolle und Koordination bewerteter Unternehmensprozesse); Analyse von Kosten- und Leistungsrechnung, Entwicklung von Controllingkonzepten.
• Human Resource Management
Entwicklung und Ordnung von Führungs- und Geschäftsprozessen; betriebswirtschaftliche Verknüpfung von Arbeit und Personal, Interaktionsprozesse, Aktion und Emotion der Mitarbeiter.
• Interim Management
Betriebswirtschaftliches Management auf Zeit mit Ergebnisverantwortung, beispielsweise bei einem plötzlichen oder einem geplanten Ausfall eines Geschäftsführers.
• Facility Management
Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen.
• Versicherungs- & Flottenmanagement
Nötige und mögliche Versicherung für jede Unternehmung, Flottenmanagement für Mobilität.
• PR & Promotion
Effektive Maßnahmen für mehr Aufmerksamkeit, Glaubwürdigkeit, Neukunden und Verkaufsabschlüsse.

Verschaffen Sie sich Freiheiten für Ihre Hauptaufgaben, indem sich Ihre Partner um zeitaufwändige Aufgaben kümmern. Sie haben anderes zu tun, als sich mit der Abarbeitung von Details zu befassen, Sie wollen Ergebnisse sehen. Ergebnisse, mit denen Sie zu 100 Prozent zufrieden sein können.

Nur, wer kann dieser Partner sein?

Speziell für kleinere Unternehmen bietet es sich an, sich bei der Auswahl der BPO-Dienstleister nicht zu verzetteln. Wer für Telekommunikation, Buchhaltung und Kundenverwaltung jeweils verschiedene Dienstleister beauftragt, hat den vergleichbaren Aufwand bei der Auswahl der Dienstleister und der Kom munikation entsprechend mehrfach. Ein Ansprechpartner für alle ausgelagerten Geschäftsbereiche senkt den Aufwand auf beiden Seiten. Wohl dem, der einen solchen BPO-Partner findet, denn hiervon gibt es nicht viele.

Ein ausschlaggebendes Kriterium bei der Auswahl eines Partners ist die nachweisbare Kompetenz, die sich durch entsprechende Referenzen belegen lassen muss.

Kompetenz in Verbindung mit Vertrauen: Sie merken recht schnell, ob Sie und Ihr potenzieller BPO-Partner die gleiche Sprache sprechen. Ob Ihre Zielsetzung klar angekommen ist. Haben Sie das Gefühl, dass dem so nicht ist, heißt der einfache Rat: Hände weg!

Kompetenz in Verbindung mit einer transparenten Kostenstruktur: Da ein seriöser BPO-Partner stets an längerfristigen Geschäftsverbindungen interessiert sein muss, wird er Ihnen keinesfalls mit versteckten Kosten kommen. Leistung und Kosten sind klar definiert. Böse Überraschungen ausgeschlossen.